Category: 经营管理

当客户明确地表示有意购买时，成交就进入了「议价」这个阶段。可想而知，当客户认为「产品价格」高於「产品价值」，买卖双方便会展开一场谍对谍的价格谈判。

全美首席商业谈判大师罗杰·道森（Roger Dawson）认为：「除非在有获利的前提下成功卖出商品，否则就等於一事无成。」

不过，这并不表示业务员在与客户议价时，毫无让步空间，毕竟谈判是为了达成共识，也在追求「双赢」。因此，道森特别在《绝对成交》中建议，业务员可先预设好「退让额度」，并以「逐渐减少让步金额」的方式，渐次在价格谈判中掌握胜算。

【技巧】议价让步的3个常见错误
如果你只有1000元的让步额度，以下是几种常见的错误让步法：

错误1：250→250→250→250
每次都退让250元，会使客户误以为有无限个250元的议价空间。

错误2：1000→0→0→0
第一次让步就说出底价，等於直接放弃全部的议价空间。

错误3：100→200→300→400
随着让步额度逐步加大，很容易让对方误以为还有更大的议价空间。

正确的退让方式：500→200→100→50
退让金额逐次降低，每次都使买主认为这是最好的价格。

 

韩信在项羽阵营时便一直不得重用，当时他曾多次献策，却始终不得项羽信任。心死後，他便转投刘邦麾下，却又只得了一个管理粮仓的小官，仍然不为人所知。

当时刘邦的宰相萧何曾有几次与韩信谈天的机会，无意发现他是个不可多得的人才，自此便对韩信多留了一份心。

某次，刘邦的军队行至南方，多数军官因为思乡而逃跑了，韩信则因为不得志，也随着其他军官一起离开军营。萧何当时一听说韩信离开了，来不及禀告刘邦便私自离营，连夜追赶韩信苦劝他回来。

不明内情的刘邦一得知如同他左右手的萧何也「逃跑」了，便发了雷霆大怒。直至一两日後，萧何回营了，才又怒又喜地询问他逃跑的原因。

萧何说出原由，「我并不是逃跑的人，而是去追逃跑的人回来。」刘邦一听便十分好奇地追问，逃跑的将领这麽多，为何独独追韩信一人，认为萧何没有说实话。萧何不急着反驳刘邦，反而说，「不追其馀逃跑的将领，是因为他们都是唾手可得的平凡人才，唯独韩信这样的良才，全天下找不到第二位。您若只想做一方之霸，当然用不到韩信，但若想要逐鹿天下，除了韩信之外，也就没有可以再商量大计的人了。」

刘邦自然是不愿只屈居一方，萧何便进一步说服刘邦，要重用韩信，否则他迟早还是因为不得一抒己志而离开。

刘邦一听便开口允诺任命韩信为将军，想当下召见授职。

萧何便稍加斥责了刘邦，「大王您总是这样傲慢无礼，您想任命一位大将军，却又像是在呼喝小孩子一样的随意，这便是韩信会想要离开的原因啊。若您想要诚心诚意地留下人才，就该先行斋戒丶设置任命大将的高坛并另择吉日，按照礼法的仪式办理才行。」

刘邦听了便心服口服地照做了。尔後韩信果真留下丶也确实协助刘邦大败项羽於垓下，成就汉朝建国霸业。

小故事，大启示
《执行力》作者赖瑞·包熙迪（Larry Bossidy）曾说，「我们终将依赖人，而不是策略。」可见人才对於组织绩效的影响多麽巨大。国立中央大学人力资源管理研究所副教授林文政指出，团队不仅要有良才，更要有如同萧何一般「识才」丶又有勇气荐举能力比自己好的员工。领导者可以思考，当你需要召集各路人马的时候，你的团队里有多少位「萧何」，能成为你的人脉触角，帮你找到对的人上车？

领导者都应该像刘邦一样，及时放下身段，才能解除人才流失危机。在《葛洛夫给经理人的第一课》中，英特尔（Intel）创办人安迪·葛洛夫（Andrew Grove）讲述，如果你团队中，敬业丶有才能的员工告诉你他要离开，「领导人应该停止手上的事情，立刻请他来谈谈。」

葛洛夫认为，一个好人才的流失不是领导者的事，而是攸关整体企业利益。一名极具价值的员工有离开的想法，领导者要赶快了解是不是员工遇到了什麽难题，组织内部是否能替他排除所遭遇到的困难。

这个时候，领导者应该在当下放开本位主义与身段，试着与员工深入对谈，因为「人才永远是企业最重要的事」。

想让新人留下来，建议可以从以下5个面向下手：

1.员工报到第一天，热情欢迎
新员工报到第一天，就会收到总裁寄来的欢迎信丶公司经典的红色拖车玩具和其他礼物。这会让新人一进门就感受到公司对他的热烈欢迎，留下良好的第一印象。

2.帮助新人和其他员工建立连结
新人报到後，公司会安排他与各部门丶单位的成员会面，还会寄出一封e-mail写明这些成员的背景和负责的业务，让员工遇上困难时，知道应该找谁帮忙，也能更快了解公司的组织样貌。

3.直属主管清楚指出期望
关於公司丶部门要达成的目标，直属主管都会清楚地告诉新人。他们还会拿到一份罗列着绩效考核项目与标准的表格，快速了解自己该往哪个方向努力，更迅速地进入工作状况。

4.打造个人的教育训练
一年会举办两次新人训练，接待13～20个学员。课程大多是一对一传授，包含公司与各项产品的历史丶沟通技巧丶品牌操作丶客户分析等等。

最後，公司还会为新人开一门「打造你最好的职业」的课，帮助他们分析自己的优缺点丶兴趣所在，以厘清未来想要发展的方向。

5.一年後追踪新进同仁的状况
新人进入公司一年之後，主管会选在一个轻松的场合（非会议室和办公环境），与员工讨论这一年来的表现，让员工比较没有心理负担地侃侃而谈。

另外，员工也会填写对於课程的调查问卷，提出上课的回馈，以及课程设计上需要补充和修改的建议，供人资部门参考，进而调整教育训练的内容与形式。

提出10个可能会逼走组织优秀员工的规定：

1.外出午餐要打卡。
2.就算前一天加班再晚，隔天上班也不能迟到。
3.重视每日丶每周丶每月的目标达成率，胜过最後的工作成果以及支援同事与否。
4.强迫主管必须抓出部属的小缺失。
5.要求主管收到离职员工的新工作资历查核时，不准给予正面评价。
6.未经直属主管同意，员工不得内转或升迁。
7.即使员工替公司带来极大贡献，也只能获得极小幅度的加薪。
8.要求员工请丧假时，必须提出死亡证明。
9.面试者要出示前一份工作的薪资明细表或扣缴凭单，才有可能获得录用。
10.让主管可以因为员工「说出心里话」而为他贴上「不听话」的标签，即使员工提出的是对公司好的建言。

说了就足以让你身为主管失格的禁语：

1.「好像是……」其实就是不知道
常说的口头禅，就是「看问题，不要凭你听到的，要相信你看到的！」这是他在刚成为管理者时所学到的教训。

以往，出现不良品或机器发生故障时，作业员会立刻向他回报，「XXX发生问题，好像是因为……」

身为管理监督者，听完报告後就直接向上呈报，并将第一线人员所说的，告诉自己的主管。结果主管到了现场後却说，「实际状况和你所说的根本不一样。」当下让他无言以对。

因为部属限於认知与经验丶或是想把大事化小，很容易说出与实际发生情况不同的，尤其想要隐瞒或并不真实了解的人，很容易面对询问时，说出「好像是因为……」这种没自信的话，企图蒙混过关。但会这样说，就表示自己其实根本不知道；真正看过现场丶了解状况的人，一定会带着自信回问题，说话时有动作有手势，更不会根据推测胡乱发言。

主管报告问题，不能说「好像是……」→
所有的商品制造，只有○（圈）和〤（叉）的分别，只分做了还是没做，绝对没有「△」（三角形）。身为主管，如果说出「我想大概做了」「好像是这样」其实就是根本不知道，讲出来的话也就会模棱两可。

2.「应该已经……」就是没做追踪
评断追踪成果的基准，是靠「星取表」（借用自相扑中用黑白星星标记胜败次数的表）。在星取表上，会将员工对一项作业熟练程度分为四级：

一级精熟度：大致了解做法
二级精熟度：10秒的作业，可以用18秒完成
三级精熟度：10秒的作业，可以用10秒完成
四级精熟度：能够教导别人这项作业
丰田的主管就是靠这套系统，每天反覆对部属示范丶验收丶追踪。这张表，就是为了协助主管确实做到追踪而产生。

主管教导部属，不能说「应该已经……」→
就算你很仔细地教导每项作业程序，现场验收时他也做得非常顺手，但千万不能就认定「我已经教会他了，算是完成主管的责任」，唯有持续追踪，观察部属是否真的每一次都按照自己所教的去做，直到他能熟练地实践为止，才是真正完成带人的工作。

3.「还差一点点就好了」就是距离实际执行还有一大段差距
「持续发现问题丶持续做出改善」是每个人最重要的工作。当老板问：「东西弄好了吗？」有些人会回答，「请再稍等一下！还差一点点就好了」

这种回答看似是为了研拟更缜密的计画，但其实距离实际开始执行还有一大段差距，甚至是遥遥无期。他强调，一个人就算再优秀，只要动作慢吞吞，就无法获得好的评价，因为他永远都只停留在纸上谈兵的阶段，有时候甚至还会因此被排除在第一线之外。

强调面对问题想法幼稚不要紧，马上行动就有价值，「虽然初步的做法还很粗糙，但如果执意要找到更好的方法才行动，就永远无法改善，」因为只要行动，就可以看清楚起步前所不明白的地方，接着就会出现更好的点子，所以与其说「再等一下」，希望找到完美解法，身为主管应该要和大家说「能够做的就先试试看！」「只要找出一个方向，就算前面状况不明，还是要试着朝目标前进」「前进一步也好，先踏出去再说！」这样才能真正为工作带来改善。

主管推动改善，不能说「还差一点点就好了」→
成为管理顾问之後，观察了形形色色的企业後，最大感触就是大多数公司，宁可花很多时间争论丶检讨丶磨合，就是不采取实际行动，「很多事情，想太多反而就会停止行动」，因此面对改善，「巧迟不如拙速」，与其细细思量，不如先做做看，再边做边整理思考的方法。

他人愿意追随的管理者，通常具有以下特质：

1.凡事立刻采取行动
好的领导者和其他人的差别在於「行动力」。他们不会有船到桥头自然直的心态，也不会说「明天的事明天再做」，甚至会觉得「连今天处理都太晚了」。他们一有什麽事，就马上拿起电话联络；一听到不错的提案，就会说，「明天就着手开始吧！」

「领导者的工作是驱动部属，但在此之前，必须先驱动自己。」

2.没有「做不到」的念头
《专注力的力量》作者西伦·杜蒙（Theron Dumont）指出，「当你说『我无法做到』时，其实代表的是『我不愿意尝试』。」进一步诠释，总是把「这很棒！不过我实在没空（没钱），等到我有空（有钱）的时候再看看」这句话挂在嘴边丶却不采取行动的人，往往是意志薄弱的人。

如果和这样的人相处，本来行的人也会变得不行。反之，和拥有许多梦想的人共处，自己也会受到其热情感染，进而产生「往前冲」的正面态度。

主管唯有以身作则，乐意接受挑战，对於任务不会有「做不到」的想法，才能让部属保持「我做得到」的积极想法，提升自信心。

3.勤於学习丶乐於分享
有些头脑聪明丶凡事一学就会的人，反而不太会教人，因为他们无法理解为什麽有些人怎麽教都不会。

反观有些靠着勤学，努力精进自己而升迁的管理者，因为经历过「这个好难懂丶那个好难记丶原来是这个意思」才终於学会，所以比较能够理解大部分部属「卡关」的心情，在教导的过程中，也比较懂得分享自己过去努力及辛苦的一面，自然能获得部属的信服。

提出制定工作期限的3项要领：

主管交办工作前，3原则估算完成时间
首先，主管可根据过去经验推算，预估完成类似工作所需时间；若是遇上没有相关经验时，可以询问有经验者的意见，判断可能需要的时间。

其次，判断该项工作时间是可变动的，还是固定的。判断的标准在於，事先确认有哪些可运用的资源（人力丶物力丶财力），比如说，有些工作可藉由追加人手或外包，来缩短工作时间，但也有些工作完全无法假手他人，则需安排更多时间，确定能够及时达成目标。

最後，每项工作都要预留缓冲时间，以因应临时的变化，若是共事的成员或利害关系人比较多的工作，必须保留更多缓冲时间，让负责的部属有时间进行沟通，加强团队合作。主管了解完成一件工作需要花多久的时间，就可避免对部属提出不可能的要求，或是制定出过於松散的完成期限。

主管交办工作後，3技巧追踪工作进度
在设定部属完成工作的时间後，主管可运用以下3项技巧，设定工作期限，有效追踪进度。

1.一天一次丶一周一次，定期沟通：建议可采取「一天一次丶一周一次」定期沟通模式。一天一次追踪时，可由部属主动提出日报表与团队分享，避免一天到晚追问，造成双方关系紧张；等到一周一次的定期面谈时，再与部属进行一对一深入讨论。

2.把大任务拆成小任务，设立中程期限：遇到庞杂的大任务时，主管必须带领部属将大任务分解成几项小任务，从旁提点部属简化复杂工作的技巧。例如，将业务流程大任务分解成整理业务丶制作业务流程图丶编写公式化手册等小型任务，再针对各项小任务设定完成期限。

3.依照部属的能力与成熟度，决定讨论工作的方式：对於能力成熟的部属，采取放任形式；对於能力尚未成熟的部属，从旁给予强烈的指示；对於有能力但动力不足的部属，则要加强精神上的鼓舞；对於有热忱却能力不足的部属，就必须多给予工作上的指示。

很多时候，主管因为无法理解部属的行为，所以老是觉得部属在找碴，或者认为他们能力有问题，不过，真正的原因很可能是主管没有读懂部属的想法；如果仔细推敲他们的心思，采取最能切中要点的沟通方式，团队关系会更好，而良好的互动最终也会转换成实际的业绩成果。。以下举3个常见例子建议说明协助所有主管正确解读员工心声：

以下举3个常见例子说明的建议：

1.「这不是我的工作！」→「就算我做了这件事，也得不到任何好处！」
交代部属工作时，对方却以「这不是我的工作」为由拒绝，很多主管可能因此恼怒：「说这种话，代表你一点工作干劲也没有。」

不过，会说出这种话的部属，没说出口的理由可能是：「我现在非常忙，完全帮不上忙」，或者「就算我做了这件事，也得不到任何好处」。

其实，以上两项理由都指向一项关键，那就是部属内心认为「自己的努力没有获得上司肯定」。

他们会疑惑，自己明明很忙，却还被交办其他事情，是不是代表现在在做的事主管认为不重要丶不费力？而且说实话，这原本就不是自己负责的任务，如果硬着头皮接下来，要是做好了，只是帮组织完成一件事，不代表主管真的会给自己好评价；要是做得不好，搞不好还会被当成检讨对象。

面对这样的状况，主管应该给予部属适当的肯定。请向部属说明为什麽明明知道对方忙碌，却还委托他多做这一件事。「我非常清楚你的忙碌状况，不过这一件工作一定要交给你这位创意高手来做，我才能放心。」

这段话既肯定了对方目前的工作状况，也肯定了他的能力。当任务结束後，主管也应该针对做得好的部分给予鼓励，提高部属的工作动力。如果部属能够确认自己的努力会受到主管肯定，再怎麽忙都会接下委托工作。

2.「我很沮丧…」→「希望你能告诉我怎麽走出来！」
无论是资历多丰富的员工，或多或少都会犯错，但是，每个人在事件过後如何解读丶处理挫折，对於他的工作动力与成效影响很大，此时，主管最好跟部属站在同一阵线，给予正确的指引。

如果主管对部属严厉斥责，或者对自责的部属说：「不必在意，别那麽脆弱。」部属很可能更加否定自己，困在失败的情绪中走不出来，更不可能从这次经验成长。比较好的说法是：「不用感到沮丧，失败我会处理。」

横山分享，自己曾经因为犯错，为公司丶客户带来巨大损失，由於明显是自己的失误，当时他陷入极度的低潮。

那时，主管陪他一起向客户赔罪结束之後，主管以爽朗的笑声对他说：「横山，别垮着一张脸，我会在旁边帮你收拾善後啦。」横山说，自己当时被主管宏亮的笑声引得发笑，但是因为主管轻松应对的态度，再加上守护属下的承诺，让他很快就恢复冷静丶振作起来。

3.「我真的很努力了！」→「希望你能对我说，我的存在很有价值！」
有些人明明能力不差，但是却一直做不出好成果，这种时候，主管应该给予信心，而非指责缺点；此外，建议愈是具体，愈能提升部属的干劲。

横山表示，公司有位员工C虽然努力开发新客户，却因为被其中一个客户的问题连累，导致自己业绩受到影响，当这位员工找直属上司F经理谈话时，F经理劈头就问：「你对客户的态度是不是太优柔寡断，才会造成今天这种结果？」

但是，当另外一位员工E也遇到类似烦恼时，E的主管N经理却这麽说：「客户有百百种呀，因为有你帮我处理客户的不满，所以大家才没有继续向我这里投诉，有E君在，帮了我很大的忙呢。」

横山的意思不是要求主管只能称赞部属，而是在提出改善方法时，应该先肯定对方的存在价值，然後再选择适合对方的说法，给予实际建议。

例如，「你是个非常优秀的人，但是比较容易虎头蛇尾，如果能够在短时间内同时进行多项工作，应该更容易成长。」或者「你很诚实，我不想勉强你为了达成目标强迫自己变得能言善道，但是你可以定期拜访客户，提高客户对你的信赖度，或许这会变成你很大的优势。」

1.给予部属小型测试，找到最适合他的负荷程度
「我分配工作给部属，对方却不堪负荷」「给部属的份量已经有点重，但是他却觉得我都没有把重要的工作交给他」有时候，为了提升部属能力，主管会分给部属超乎他们能力范围的任务，就像为了锻炼肌肉，必须增加耐重程度一样。

然而，如果主管不清楚部属实力范围，给予过重的负荷，他们不但不会成长，反而变成折损。

建议应该先从小实验里观察部属的实力程度，再来拿捏加重的程度。例如，把可以迅速完成的工作成果切分至1小时到1天左右，测试部属能做到丶或者不能做到的事：「可以在2小时内帮我做出这份资料吗？」「今天之内试着找出能帮我们做冰淇淋的工厂」再从完成速度丶成果掌握每个人的耐受程度。

提醒给部属加重的任务内容应该是对方的强项，而不是弱项，才能自然而然地引导对方提升能力。

2.每半年面谈一次，了解对方认为最重要的事
在企划案的进度管理会议上，主管对大家说：「下礼拜也拜托大家继续加油了。」但是有人质疑：「每周都在报告，到底意义有多大？」假如，这些人的意见没有获得采纳，这种质疑便会一直累积丶发酵，那麽就算会议再频繁，也不能算是良好的沟通。

一家公司即使天天开会，还是会出现沟通不良的状况，为了避免这种现象，他每半年就会与全体员工进行一对一面谈，让大家有机会表达：「你觉得组织可能在哪些地方有问题？」此外，也会和高阶干部讨论：「你认为现在什麽事最重要？」这些讨论成果有的会融入日常事务之中，有些则是会放到正式议程里讨论。

唯有创造能够自由讨论的时间与环境，才能深入了解部属的想法；此外，把部属建言化为行动，大家才会相信领导者是真的想理解他们，因而愿意真心跟随，成为领导者最强的班底。