这段时间想要努力地对“激励”有所突破性思考，然而却发现一个很有趣的现象：德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解，可是管理书籍中谈到管理沟通，却很少谈激励，为什么德鲁克很少谈激励呢？德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。
今年研究《组织行为学》，开始琢磨员工、组织与社会之间的关联，特别是研究系统管理时，生产力如何提升？工作中哪些因素会影响员工的生产力？对这些话题的琢磨中，有了一些新的体会和感悟。
工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。
从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反之，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。
从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问：“您在哪里工作？”对方回答中，自豪的说出工作单位、工作职责，尽管收入不高，却非常有自豪感、成就感。
从社群维度探讨，人需要归属感，在工作中获得友谊，与同事一起探讨、交流、学习，一起工作的过程本身成为一种享受，很多人喜欢工作，其实是喜欢工作的过程。当然，工作中产生权力，决定将工作重点放在哪里，决定放弃什么，开发什么，通过权力而获得某种满足感。
还有经济维度，工作带来收入，这份收入，对于企业而言是支出，然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。
通过人与工作的系统思考，期望提醒企业家注意，若想激励员工，要从工作给员工带来的价值系统的思考，才知道真正的激励因素何在。激励是重要的工作，具有挑战的工作，没有学习和掌握有效的方法，可能费力不讨好，甚至会出现反作用。
赫兹伯格“双因素理论”中，有个很有意思的问题：“在你过去的工作中，什么时候、什么阶段你的状态最好？举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情？”提出问题，不断检验时总结一个规律——当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候，通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素，却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。导致员工满意的全部因素中，有81%是激励因素，19%是保健因素；导致员工不满的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激励因素。这个发现，让我们理解，德鲁克之所以“不谈”激励，因为他早已明白，让员工工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。
回忆工作中何时让我有成就感？当工作中需要不断地创新，具有挑战性时；当有明确的权力和责任，知道能做什么决策时；当自我引导的同时，有上级的指导和反馈时；当找到解决问题的方案时；当被他人需要时，都会获得成就感。慢慢领悟，如果员工无法发挥优势，无法感受到工作带来的快乐，就无法获得成就感。我终于理解：成就感不能给予，只能获取。让员工有成就感，企业家需要认真做一系列管理动作，员工才能在工作中获得成就感。
从感悟到行动，如何实践？
有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼，更好地完成工作任务。
我们常说：“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我，我很重要”，他们的成就感才是真正的成就感。带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位，如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工最大的伤害。
管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。
过去学习激励时不理解，以为“员工有效是他的事情，反正我不管，我只要结果，干得不好是他的事情。”后来学习《卓有成效的管理者》，才发现干扰员工工作无效的很可能就是上司。我们经常让员工忙；让他到处救火；引导员工“简单、听话、照着做”；激励他们“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”；专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作，反而对员工绩效标准没有认真界定。以上这些现象是让员工无效的常见现象。
帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，产生工作成果是企业家非常重要的任务，我经常分享一个观念：最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？”这是对下属最好的激励。
工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。
然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息？难道所有的信息都要公开吗？”不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。
让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。如何去做？培养员工的企业家精神：让他们看得到企业的现状，理解为什么做，企业如何创造客户，他们的工作意义何在，从而拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。
真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理，没有参与感，就没有成就感。检验标准，可以自我检测：“我们的目标是共同制定还是下达？我们的计划是共同协商还是下达命令？我们的战略员工是否参与？”反思工作中，是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多？
曾有人问：“让员工参与听起来似乎很简单，然而工作中为什么那么难做到？”猜测有几种情况：上司是个急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很难真正的与对方有效沟通，鼓励对方说出自己的想法；上司信不过员工，认为他们不懂，站得高度不够，谈不出真知灼见；还有种情况，通过学习知道了，开始改变固有思维，然而知道不等于做到，实战中忘记了。种种原因，长此以往，员工产生挫败感，不愿动脑思考，丧失工作的激情。
针对这样的现实，我们应该怎么做呢？鼓励员工承担他应该承担的责任。工作中可以提出问题：“我想了解下你对下阶段工作的计划？”鼓励对方说出计划，并与他一起协商工作计划，根据公司的总体目标提出建议，而非强硬的下达命令。
随着知识社会的到来，知识员工这个群体越来越多，知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。特别提醒企业家注意，现实中企业内部传统员工和知识员工并存，两种员工需求不同，如果没有有效区别，激励的效果和方法恐怕无效。
知识员工看重什么？
信任和欣赏：知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。
鼓励自我发展：知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划，因此，鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任，真正要承担这个责任的是个人。
机会与挑战：知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。
适材适所：用人所长，因岗设人，在他擅长的领域要求他精益求精。
分权与责任：明确职责，分权管理，要求承担责任。
如何创造良好的工作氛围？
承认错误：容许错误，鼓励承担责任改正错误，“假如重新来过，我会用什么不同的方法吗？”
着眼于机会：留意变化和变化的趋势，以开放的心态迎接变化，“带着无知去管理”，因为“无知”才能拥抱变化。
创建学习型团队：共同学习，自我超越。
管理不是控制，而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意，“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试！”这种信任的力量，往往能够激发人内在的责任感。激励是一个系统的工作，绝不是简单的“你很棒”就够了。
来源丨CEO管理智库
