1. 人才：就像组一支职业球队，每个位置都要明星，该请人走时毫不留恋
主管要扪心自问：哪位员工如果说他要走，我会奋力把他留下？
言下之意，不通过这个考验的员工，可以得到丰厚的资遣费，公司才能把位置让给更好的人。为什麽这麽严格？因为Netflix认为，优秀人才的生产力是一般人的2倍，创意是一般人的10倍。
海斯汀和麦寇德解释，我们并非不认同员工忠诚度，但我们不会无限度接受没有效率的员工，苦劳则完全不在绩效的评量范围内，至於聪明的混蛋，他的行为也必须符合前述9项企业价值。
2. 管理：能担责任的人就能享有充分的自由
Netflix的管理方针，来自於解决公司规模成长的两难。通常随公司规模成长，会稀释掉优秀人才的密度，管理的复杂度也会增加。此时，一般公司的作法是，透过管理手段降低混乱，但这样拖慢公司的速度和弹性。
Netflix的作法是，持续增加最好的人才，以因应公司规模扩大，以保持公司创意和自律的文化。Netflix的文化核心，便是自由与责任：能够负起责任，在自由的环境中自我成长丶学习的人，才值得自由。（也才能留在这家公司）
到底有多自由呢？Netflix没有休假天数的限制，除了连续30天以上的假期要先跟人资报备；对於管销费用的政策也只有短短几个字：考量Netflix的最佳利益（act in Netflix’s best interest，5个字）。
有人会说，这只有在小公司才行得通；别忘了，Netflix在2002年就上市了。
3. 薪资：随时在跟市场争夺人才，付出高薪
重头戏来了，既然在Netflix，管理难题的解法是靠着不断增加最优秀的人才，Netflix要怎麽吸引人才呢？答案很简单，却也是许多企业以诸多理由不这麽做的方式：市场最高薪。
每年，主管用3个问题判断员工的薪水：
他到其他地方可以领多少钱？
Netflix开出高於其他公司提供的薪资。
我们愿意付多少钱找人替代他？
Netflix愿意付和雇用其他人相同的薪资。
如果他想另求他去，我们愿意付多少钱留住他？
Netflix的薪资以全力留住员工为目标。
市场最高薪也代表了，没有结构性调薪（没有调薪比例或总额的上限）丶与职衔无关，和公司绩效无关（没有业绩奖金），也不会有津贴。「我们认为激励员工最好的方式，就是给高薪！」
4. 升迁：不是每个人都可以从小联盟到大联盟
在Netflix，升迁就像到大联盟一样，属於少数真正有天份的人。也就像职业球队一样，Netflix不认为职涯规划是公司的任务，公司给你高薪，让员工有充裕的资源自我成长。你不一定会升到大联盟，但可以因为喜欢打棒球而留下来，也可能在其他地方找到工作。
Netflix升迁3原则：
1. 职掌范围要够大：「经理」能管的事情，就不会请「总监」来管。
2. 该员工在目前职位上是超级明星：能胜任下一阶段的工作。
3. 该员工为Netflix文化与价值的表率。
麦寇德在另一篇文章〈Netflix如何改写人资〉(〈How Netflix Reinvented HR〉)中说到，人资不是啦啦队，我们应该把自己当做商业人士。我们要想的是，什麽事情对公司有利？我们怎麽把那件事传达给员工？我们怎麽让每个人都了解高绩效代表的意义？
