造就Netflix成功的4个独特管理原则!

Image1. 人才:就像组一支职业球队,每个位置都要明星,该请人走时毫不留恋
主管要扪心自问:哪位员工如果说他要走,我会奋力把他留下?

言下之意,不通过这个考验的员工,可以得到丰厚的资遣费,公司才能把位置让给更好的人。为什麽这麽严格?因为Netflix认为,优秀人才的生产力是一般人的2倍,创意是一般人的10倍。

海斯汀和麦寇德解释,我们并非不认同员工忠诚度,但我们不会无限度接受没有效率的员工,苦劳则完全不在绩效的评量范围内,至於聪明的混蛋,他的行为也必须符合前述9项企业价值。

2. 管理:能担责任的人就能享有充分的自由
Netflix的管理方针,来自於解决公司规模成长的两难。通常随公司规模成长,会稀释掉优秀人才的密度,管理的复杂度也会增加。此时,一般公司的作法是,透过管理手段降低混乱,但这样拖慢公司的速度和弹性。

Netflix的作法是,持续增加最好的人才,以因应公司规模扩大,以保持公司创意和自律的文化。Netflix的文化核心,便是自由与责任:能够负起责任,在自由的环境中自我成长丶学习的人,才值得自由。(也才能留在这家公司)

到底有多自由呢?Netflix没有休假天数的限制,除了连续30天以上的假期要先跟人资报备;对於管销费用的政策也只有短短几个字:考量Netflix的最佳利益(act in Netflix’s best interest,5个字)。

有人会说,这只有在小公司才行得通;别忘了,Netflix在2002年就上市了。

3. 薪资:随时在跟市场争夺人才,付出高薪
重头戏来了,既然在Netflix,管理难题的解法是靠着不断增加最优秀的人才,Netflix要怎麽吸引人才呢?答案很简单,却也是许多企业以诸多理由不这麽做的方式:市场最高薪。

每年,主管用3个问题判断员工的薪水:

他到其他地方可以领多少钱?
Netflix开出高於其他公司提供的薪资。
我们愿意付多少钱找人替代他?
Netflix愿意付和雇用其他人相同的薪资。
如果他想另求他去,我们愿意付多少钱留住他?
Netflix的薪资以全力留住员工为目标。
市场最高薪也代表了,没有结构性调薪(没有调薪比例或总额的上限)丶与职衔无关,和公司绩效无关(没有业绩奖金),也不会有津贴。「我们认为激励员工最好的方式,就是给高薪!」

4. 升迁:不是每个人都可以从小联盟到大联盟
在Netflix,升迁就像到大联盟一样,属於少数真正有天份的人。也就像职业球队一样,Netflix不认为职涯规划是公司的任务,公司给你高薪,让员工有充裕的资源自我成长。你不一定会升到大联盟,但可以因为喜欢打棒球而留下来,也可能在其他地方找到工作。

Netflix升迁3原则:
1. 职掌范围要够大:「经理」能管的事情,就不会请「总监」来管。
2. 该员工在目前职位上是超级明星:能胜任下一阶段的工作。
3. 该员工为Netflix文化与价值的表率。

麦寇德在另一篇文章〈Netflix如何改写人资〉(〈How Netflix Reinvented HR〉)中说到,人资不是啦啦队,我们应该把自己当做商业人士。我们要想的是,什麽事情对公司有利?我们怎麽把那件事传达给员工?我们怎麽让每个人都了解高绩效代表的意义?

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