前日本无印良品社长松井忠三（於今年5月20日卸任），带领无印良品转亏为盈的成绩为人津津乐道，但更令人值得学习的是，後续更带领企业持续成长的领导风格，回顾2014年，无印良品更创下公司史上最高营收2,200亿日圆（折合新台币约605亿元）。
台湾无印良品总经理梁益嘉观察，日本无印良品之所以能持续攀升，关键因素在於「足够的成熟人才培育」。松井忠三跳脱过去将人视为「资源」的框架，用「以人为本」的角度重新定义公司与夥伴的关系，视夥伴为「资本」，作为永续经营的基础。
其中无印良品的轮调制度最为人熟知，松井在《无印良品培育人才秘笈》中提及，轮调制可以让员工熟悉从前完全不了解的部门，不论年资，都有可能被调去一个全新的环境，从头学起，这样的方式可以维持员工的竞争力，也更熟稔组织运作的方式。
松井强调，轮调制度可以打破「派系」的恶习。松井表示，日本人有一种群聚的特性，不太有自主行动的习惯，可能是因为日本人不习惯自己思考或采取行动，为求简便，还不如跟着群众行动，而这就是派系形成的开始，松井直言，组织的派系，就像是「狮子身上的虱子」，就是腐蚀组织的开始。
他进一步解释，因为工作者一旦形成派系，就会产生一种意识「想要守住自己和同夥们的利益」。掌握对自己团队有利的资讯丶开始藏私，只为了能够让同夥们居於优势的权力，甚至跟其他派系开始角力。
他甚至表示自己曾经待过的西友公司（无印良品的母公司）也不例外，在高阶经理人的周遭，永远都会有一群拍马屁的人，阿谀奉承丶扯其他部门後腿或是勾心斗角无所不在，而这些行为背後的目的，都不是「为了组织」丶「为了公司」，工作者的心态变成「只要自己和同夥好，其他都无所谓」，组织因此不断衰退。
将业务标准化，排除因人设事的可能性
轮调制度有部分功用，就是让员工在异动的过程中，失去紧抱着某个人或立场的空间；此外，为了让轮调可以顺畅运行，各部门都必须把「把业务标准化」，让任何人丶在任何时间丶到任何部门，都可以在最短时间内处理同样的工作，排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。
这意味着「不是因人设事」。就算原本负责的人不在，业务照样能够运作，因此可以避免权力集中在一个人手上。一旦察觉到「只求自己独赢也没有意义」，他们就会产生对团队的归属意识。
团队目标应该是企业成功，而非个人成就
再者，一旦不因人设事，也可以防止权力集中於一个单位。
光是销售单位很行，也没办法拉着整个组织往前走，组织既需要商品开发的能力丶展店的能力，也需要打理门市的能力，这些只要缺任何一项，组织都无法往上成长，轮调制度让所有员工都可以到各种不同的部门亲身体验，「每个部门都很重要」的想法，就会自然而然深植於他们心中，自然而然就体会到团队合作的必要性。
松井强调，团队必须要让每一位员工都拥有相同的「目标」，而这个目标不可以是「社长」（总经理）或「会长」（董事长）。它必须是「公司的未来」或「团队的成功」，从服从一个人，转变成服从企业丶服从团队，才能让所有员工倾尽全力，为企业的成长付出。
松井表示，仔细想想你的团队是否仍然存有派系斗争呢？若是，那就请尽速将这只虱子从企业上移开吧。
