不懂拔除组织派系的管理者,是无法带领企业成长的!

前日本无印良品社长松井忠三(於今年5月20日卸任),带领无印良品转亏为盈的成绩为人津津乐道,但更令人值得学习的是,後续更带领企业持续成长的领导风格,回顾2014年,无印良品更创下公司史上最高营收2,200亿日圆(折合新台币约605亿元)。

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台湾无印良品总经理梁益嘉观察,日本无印良品之所以能持续攀升,关键因素在於「足够的成熟人才培育」。松井忠三跳脱过去将人视为「资源」的框架,用「以人为本」的角度重新定义公司与夥伴的关系,视夥伴为「资本」,作为永续经营的基础。

其中无印良品的轮调制度最为人熟知,松井在《无印良品培育人才秘笈》中提及,轮调制可以让员工熟悉从前完全不了解的部门,不论年资,都有可能被调去一个全新的环境,从头学起,这样的方式可以维持员工的竞争力,也更熟稔组织运作的方式。

松井强调,轮调制度可以打破「派系」的恶习。松井表示,日本人有一种群聚的特性,不太有自主行动的习惯,可能是因为日本人不习惯自己思考或采取行动,为求简便,还不如跟着群众行动,而这就是派系形成的开始,松井直言,组织的派系,就像是「狮子身上的虱子」,就是腐蚀组织的开始。

他进一步解释,因为工作者一旦形成派系,就会产生一种意识「想要守住自己和同夥们的利益」。掌握对自己团队有利的资讯丶开始藏私,只为了能够让同夥们居於优势的权力,甚至跟其他派系开始角力。

他甚至表示自己曾经待过的西友公司(无印良品的母公司)也不例外,在高阶经理人的周遭,永远都会有一群拍马屁的人,阿谀奉承丶扯其他部门後腿或是勾心斗角无所不在,而这些行为背後的目的,都不是「为了组织」丶「为了公司」,工作者的心态变成「只要自己和同夥好,其他都无所谓」,组织因此不断衰退。

将业务标准化,排除因人设事的可能性
轮调制度有部分功用,就是让员工在异动的过程中,失去紧抱着某个人或立场的空间;此外,为了让轮调可以顺畅运行,各部门都必须把「把业务标准化」,让任何人丶在任何时间丶到任何部门,都可以在最短时间内处理同样的工作,排除掉「只要自己不在,工作就卡住」的情形。

这意味着「不是因人设事」。就算原本负责的人不在,业务照样能够运作,因此可以避免权力集中在一个人手上。一旦察觉到「只求自己独赢也没有意义」,他们就会产生对团队的归属意识。

团队目标应该是企业成功,而非个人成就
再者,一旦不因人设事,也可以防止权力集中於一个单位。

光是销售单位很行,也没办法拉着整个组织往前走,组织既需要商品开发的能力丶展店的能力,也需要打理门市的能力,这些只要缺任何一项,组织都无法往上成长,轮调制度让所有员工都可以到各种不同的部门亲身体验,「每个部门都很重要」的想法,就会自然而然深植於他们心中,自然而然就体会到团队合作的必要性。

松井强调,团队必须要让每一位员工都拥有相同的「目标」,而这个目标不可以是「社长」(总经理)或「会长」(董事长)。它必须是「公司的未来」或「团队的成功」,从服从一个人,转变成服从企业丶服从团队,才能让所有员工倾尽全力,为企业的成长付出。

松井表示,仔细想想你的团队是否仍然存有派系斗争呢?若是,那就请尽速将这只虱子从企业上移开吧。

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