第一个问题：我能做些什麽？
如果离开对他是好的，我能多快让他走，又可以帮助他些什麽？过去有几位交情很好的同仁，考核分数也不差，默契也好，但我却主动劝他转职。
有些是因为他在现在的环境中难以发挥，但我认为他在其他地方能发光发热，有些则是他所追求的薪资水平，在目前公司短期内很难达到，毕竟规模稍大的公司，在薪资制度上还是有一定的限制在，但我相信他到外头去要找到愿意给这种薪资的工作机会不难，所以我鼓励他勇敢的去外面试试。
有些同仁是我帮忙推荐工作的，有些则是帮忙做 background reference，这都不是什麽难事，当人要离开时，多想想还能帮上什麽忙，让他更好，虽然这种作法不见得人人能懂，但却是自己一直以来的小小坚持。
你只要想，人跟人之间的关系是长久的，短暂的离别或许觉得伤感，但长期来说彼此的关系却得以维持，许多的大公司如 LinkedIn丶Google丶阿里巴巴等都有所谓的离职员工俱乐部。成千上万的离职员工在离开後，每年都还能带回庞大的资源，有可能是客户丶合作机会，也有可能是更多的人才。
第二个问题：我少做了什麽？
一个人会想离开一个环境，有时是因为适合度的问题，有时则是因为人的问题，过去这些年来，我很少碰到员工突然抛出要离职了，然後只给我一点时间应变的状况。
我习惯跟每个员工讲：「如果你要离职，可以提早跟我说，这不影响你的绩效与年终，但这需要你信得过我。」
当我们花了许多时间在与员工沟通与建立信任感，员工仍旧急着走，那首先不是质疑员工怎麽不顾道义，而是想想自己到底少做了什麽，导致员工无法站在我们的角度思考。
过去有很多朋友跟我说过，他们不会提早跟他们主管说自己要离职的事，原因是他们担心太早说会失去某些权益，例如「可能获得较差的考绩」丶「可能年终会减少」丶「可能失去了某个被 promote 的机会」，而这些担心背後反应的，其实就是他们无法信任自己的主管。
仔细想想，你肯定会感觉自己做的太少，过去我接触过这麽多员工，只有极少数人会在离职时刻意给你制造麻烦的，现在要我想，我还真的只能想出一两个案例。
员工当然有他的职业道德该遵守，提前告知也是基本该做到的，但他是在法律的最底线上告知，或者他愿意提早几个月告知，让你有更充分的时间准备呢？我想这中间的差异点就在於对方是否信任你。
第三个问题：我该为目前的案子要求他多留一阵子吗？
不，我不会这麽做。
这个问题的答案我很肯定，除非对方自己提出这项要求，否则我不会主动提出，因为这麽做大致上还是出於私心，跟第一点其实相冲突了，多留的这段时间对他并没有帮助，反而是种消耗，因为他得先推迟甚至拒绝其他机会，这对他来说不是好事。
部属若提出想离职，其实只要问他一句：「想清楚了吗？」，然後陪着他好好分析利弊，若讨论完觉得离开确实是个更好的选择，那就祝福他吧。
留人应该做在日常，只有如此，你与员工之间的信任感才会稳固，真有问题他才会提早跟你反应，你也才有机会处理，日常不谈，等到员工提出离职时才来挽留，其实都太迟了。
过去我带领的团队，时常也会有成员私下来找我聊一些问题，有时是他们有很棒的想法，但无法获得其他人的支持，跟我聊过後我会协助他梳理一下他的说法跟思路，让他能说服其他人；有时则是与其他人在工作中出现一些冲突，希望跟我请教一下如何克服这个问题，我也会从不同角度跟他剖析；有时则是单纯心情不好或有些问题想不通，希望我能给他们一些建议。
这些人，都在释出各种需要你关心的讯息，你是否花了足够多的时间听他们说，并试着帮他们解决问题呢？
人会留在一个能发挥所长，能与他人建立良好关系，能让自己成长与快乐的地方，而这些并非朝夕间就能获得，而是经年累月後累积下来的感受。
过去我也曾背过绩优员工离职率这个 KPI，你说 KPI 不重要吗？当然重要，但相较於对方的前途，这个 KPI 压根儿不值一提呀！我情愿这部分 KPI 无法达成，也不愿意耽误一个员工的前途。
那我该把公司的目标放在後头吗？
其实这不是一个选择题，公司目标永远都是重要的。
马云有一个「YES 理论」，有人曾问马云应先赚钱还是先培训？马云答 YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是要能干的员工？YES，既要听话也要能干；问你们玩虚的还是玩实的？YES，我们既玩虚的也玩实的；问制度和人谁更重要？YES，都重要，我们同步进行！
公司的目标要达成，员工的职业发展也要满足，一个员工的离开，一定会冲击到其他成员的工作，团队愈小影响一般愈大，然而面对这种问题时，一来该思考如何很快的 pick-up 他所负责的工作，二来也要为下次做好准备。
过去我接手过许多团队，有些团队在我接手时 key man 早就谈好离职的时间，接手後要面对的时常就是一个大缺口，在面对这类状况时，一般有两个理性的思考，第一，跟那位 key man 谈，请他多留一阵子，等人补进来再离开；第二，跟老板谈调降目标，减小压力。
跟 Key man 谈我是一定会谈的，但切入点一般不是请他多留一阵子，而是去了解他的想法，他遭遇了什麽问题？过去主管如何看待他的问题？以及什麽导致他最终想要离开？在我过去的经验里，很多人之所以想离开，并不是因为工作压力大或工作量过重，而是因为缺乏沟通。
主管没有正视他所遭遇的问题，他的想法没有获得足够的重视，他的感受没有被理解，导致在这个环境中他无法发挥所长。
他本来以为我找他聊只是为了请他多留一阵子，并没有预期我会跟他聊这些，他突然发现竟然有人愿意懂他，愿意听听他的想法，而不是单纯的考量工作要有人做，他会因此愿意跟我说更多，而在这个聊天的过程，很多人因此告诉我他打消了离职的念头，想继续努力看看。
不留人，而是解决对方的问题，反而获得了留人的结果，前提是，我知道他的问题其实是有解的，留下来对他可能是个正确的选择。
当然了，有时还是会碰到不愿意多留的人，此时我们能做的就是运用有限的时间去做好交接工作。
在交接上，一般我会安排工作性质最接近的同仁来接手，如果他的工作内容太特殊，有时我会自己来做交接，而在交接的这段时间，我会尽可能让新的成员接手所有的工作，而要离职的员工担任辅助性角色，让新成员能在有人指导的状况下完成交接下来的工作。
在此，你或许会有一个疑问：「让交接的人来接手新工作，那本来的工作怎麽办呢？」
这是一种优先级的取舍，如果你的人力资源在一个月後就会出现明显的短缺，此时你要把人放在什麽地方呢？如果你认为一个月後你会做这样的调整，为何不现在就调整呢？何况现在还有一个专业人士可以提供指导。
让交接的人继续做本来的事，要离职的也继续做本来的事，一个月後人走了，交接的人开始同时做两边的事情，接着一团乱。
或者，让交接的人开始做新工作，并开始梳理那些工作应该优先，那些应该暂时舍弃，然後要离职的人指导他完成新工作，一个月後人走了，交接的人对新工作已经具备一定的熟悉度，事情多，但不至於杂乱。
短期内团队会辛苦一些，但这也不失为一个重新梳理部门工作的时机点。
公司目标 VS. 员工发展，有时可以契合，有时却是各走极端，当能力足够时我还是希望两者都能满足。
倒逼自己一把，将组织管理工作完善
一位上市公司的老板在谈论组织人才管理问题时，我们聊到人才流动跟留才的问题。
我们共同的结论是，当我用正确的心态来对待人才时，获取的回报往往是10倍以上，而逼迫自己建立完善的人才管理制度，才有可能建立起坚强的团队，以应急心态来思考人才问题，最终都是要付出代价的。
