员工想离职主管的 5 个关键做法!

第一个问题:我能做些什麽?
如果离开对他是好的,我能多快让他走,又可以帮助他些什麽?过去有几位交情很好的同仁,考核分数也不差,默契也好,但我却主动劝他转职。

有些是因为他在现在的环境中难以发挥,但我认为他在其他地方能发光发热,有些则是他所追求的薪资水平,在目前公司短期内很难达到,毕竟规模稍大的公司,在薪资制度上还是有一定的限制在,但我相信他到外头去要找到愿意给这种薪资的工作机会不难,所以我鼓励他勇敢的去外面试试。

有些同仁是我帮忙推荐工作的,有些则是帮忙做 background reference,这都不是什麽难事,当人要离开时,多想想还能帮上什麽忙,让他更好,虽然这种作法不见得人人能懂,但却是自己一直以来的小小坚持。

你只要想,人跟人之间的关系是长久的,短暂的离别或许觉得伤感,但长期来说彼此的关系却得以维持,许多的大公司如 LinkedIn丶Google丶阿里巴巴等都有所谓的离职员工俱乐部。成千上万的离职员工在离开後,每年都还能带回庞大的资源,有可能是客户丶合作机会,也有可能是更多的人才。

第二个问题:我少做了什麽?
一个人会想离开一个环境,有时是因为适合度的问题,有时则是因为人的问题,过去这些年来,我很少碰到员工突然抛出要离职了,然後只给我一点时间应变的状况。

我习惯跟每个员工讲:「如果你要离职,可以提早跟我说,这不影响你的绩效与年终,但这需要你信得过我。」

当我们花了许多时间在与员工沟通与建立信任感,员工仍旧急着走,那首先不是质疑员工怎麽不顾道义,而是想想自己到底少做了什麽,导致员工无法站在我们的角度思考。

过去有很多朋友跟我说过,他们不会提早跟他们主管说自己要离职的事,原因是他们担心太早说会失去某些权益,例如「可能获得较差的考绩」丶「可能年终会减少」丶「可能失去了某个被 promote 的机会」,而这些担心背後反应的,其实就是他们无法信任自己的主管。

仔细想想,你肯定会感觉自己做的太少,过去我接触过这麽多员工,只有极少数人会在离职时刻意给你制造麻烦的,现在要我想,我还真的只能想出一两个案例。

员工当然有他的职业道德该遵守,提前告知也是基本该做到的,但他是在法律的最底线上告知,或者他愿意提早几个月告知,让你有更充分的时间准备呢?我想这中间的差异点就在於对方是否信任你。

第三个问题:我该为目前的案子要求他多留一阵子吗?
不,我不会这麽做。

这个问题的答案我很肯定,除非对方自己提出这项要求,否则我不会主动提出,因为这麽做大致上还是出於私心,跟第一点其实相冲突了,多留的这段时间对他并没有帮助,反而是种消耗,因为他得先推迟甚至拒绝其他机会,这对他来说不是好事。

部属若提出想离职,其实只要问他一句:「想清楚了吗?」,然後陪着他好好分析利弊,若讨论完觉得离开确实是个更好的选择,那就祝福他吧。

留人应该做在日常,只有如此,你与员工之间的信任感才会稳固,真有问题他才会提早跟你反应,你也才有机会处理,日常不谈,等到员工提出离职时才来挽留,其实都太迟了。

过去我带领的团队,时常也会有成员私下来找我聊一些问题,有时是他们有很棒的想法,但无法获得其他人的支持,跟我聊过後我会协助他梳理一下他的说法跟思路,让他能说服其他人;有时则是与其他人在工作中出现一些冲突,希望跟我请教一下如何克服这个问题,我也会从不同角度跟他剖析;有时则是单纯心情不好或有些问题想不通,希望我能给他们一些建议。

这些人,都在释出各种需要你关心的讯息,你是否花了足够多的时间听他们说,并试着帮他们解决问题呢?

人会留在一个能发挥所长,能与他人建立良好关系,能让自己成长与快乐的地方,而这些并非朝夕间就能获得,而是经年累月後累积下来的感受。

过去我也曾背过绩优员工离职率这个 KPI,你说 KPI 不重要吗?当然重要,但相较於对方的前途,这个 KPI 压根儿不值一提呀!我情愿这部分 KPI 无法达成,也不愿意耽误一个员工的前途。

那我该把公司的目标放在後头吗?
其实这不是一个选择题,公司目标永远都是重要的。

马云有一个「YES 理论」,有人曾问马云应先赚钱还是先培训?马云答 YES,既要赚钱也要培训;问要听话的员工还是要能干的员工?YES,既要听话也要能干;问你们玩虚的还是玩实的?YES,我们既玩虚的也玩实的;问制度和人谁更重要?YES,都重要,我们同步进行!

公司的目标要达成,员工的职业发展也要满足,一个员工的离开,一定会冲击到其他成员的工作,团队愈小影响一般愈大,然而面对这种问题时,一来该思考如何很快的 pick-up 他所负责的工作,二来也要为下次做好准备。

过去我接手过许多团队,有些团队在我接手时 key man 早就谈好离职的时间,接手後要面对的时常就是一个大缺口,在面对这类状况时,一般有两个理性的思考,第一,跟那位 key man 谈,请他多留一阵子,等人补进来再离开;第二,跟老板谈调降目标,减小压力。

跟 Key man 谈我是一定会谈的,但切入点一般不是请他多留一阵子,而是去了解他的想法,他遭遇了什麽问题?过去主管如何看待他的问题?以及什麽导致他最终想要离开?在我过去的经验里,很多人之所以想离开,并不是因为工作压力大或工作量过重,而是因为缺乏沟通。

主管没有正视他所遭遇的问题,他的想法没有获得足够的重视,他的感受没有被理解,导致在这个环境中他无法发挥所长。

他本来以为我找他聊只是为了请他多留一阵子,并没有预期我会跟他聊这些,他突然发现竟然有人愿意懂他,愿意听听他的想法,而不是单纯的考量工作要有人做,他会因此愿意跟我说更多,而在这个聊天的过程,很多人因此告诉我他打消了离职的念头,想继续努力看看。

不留人,而是解决对方的问题,反而获得了留人的结果,前提是,我知道他的问题其实是有解的,留下来对他可能是个正确的选择。

当然了,有时还是会碰到不愿意多留的人,此时我们能做的就是运用有限的时间去做好交接工作。

在交接上,一般我会安排工作性质最接近的同仁来接手,如果他的工作内容太特殊,有时我会自己来做交接,而在交接的这段时间,我会尽可能让新的成员接手所有的工作,而要离职的员工担任辅助性角色,让新成员能在有人指导的状况下完成交接下来的工作。

在此,你或许会有一个疑问:「让交接的人来接手新工作,那本来的工作怎麽办呢?」

这是一种优先级的取舍,如果你的人力资源在一个月後就会出现明显的短缺,此时你要把人放在什麽地方呢?如果你认为一个月後你会做这样的调整,为何不现在就调整呢?何况现在还有一个专业人士可以提供指导。

让交接的人继续做本来的事,要离职的也继续做本来的事,一个月後人走了,交接的人开始同时做两边的事情,接着一团乱。

或者,让交接的人开始做新工作,并开始梳理那些工作应该优先,那些应该暂时舍弃,然後要离职的人指导他完成新工作,一个月後人走了,交接的人对新工作已经具备一定的熟悉度,事情多,但不至於杂乱。

短期内团队会辛苦一些,但这也不失为一个重新梳理部门工作的时机点。

公司目标 VS. 员工发展,有时可以契合,有时却是各走极端,当能力足够时我还是希望两者都能满足。

倒逼自己一把,将组织管理工作完善
一位上市公司的老板在谈论组织人才管理问题时,我们聊到人才流动跟留才的问题。

我们共同的结论是,当我用正确的心态来对待人才时,获取的回报往往是10倍以上,而逼迫自己建立完善的人才管理制度,才有可能建立起坚强的团队,以应急心态来思考人才问题,最终都是要付出代价的。

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