什麽是管理？最直白的定义就是：经由团队的力量完成任务。
所以如果你完成了一个任务，不管任务再困难，你的表现多优秀，却不是经由团队完成的，那就不是管理。
那什麽是管理的事呢？其实总共就只有四件事：规画丶组织丶领导丶控制。
除了规画丶组织丶领导丶控制这四件事，其他都不是管理的事。
让我们以一位有为青年志明当例子吧！他加入现在的公司後，经过三年认真负责的打拚业绩，终於得到公司的肯定。志明升为业务课长了！
不过因为业绩好就当业务主管这样的安排，虽然很常见，但其实是有问题的。因为两者需要的能力并不一样。究竟哪里不一样，我们接下来就用例子做说明。
明天有位非常非常重要的客户要听志明团队的简报。
这个简报如果做得好，全年的业绩目标基本上就达成了，但万一失败了後果也不堪设想。因为关系如此重大，志明不放心让业务团队中的其他同仁做，决定自己上台报告。毕竟他最有经验，临场反应也最好。
听起来这应该是一个正确的决定吧？也许是。但不管是或不是，这都不是管理的事。
如果志明为了这一场关键的报告，带领团队分析可能的状况并做预先准备，同时训练团队同仁能够在那个场合有优秀的表现，那麽这些事就是管理。因为志明做的这些事属於规画和领导的范围。
再举个例子，志明现在是一个研发团队的主管，在担任部门主管之前，本身也是一位杰出的研发工程师。
现在志明的部门有一个专案，其中一组重要的程式仍然有很多 bug，团队的工程师花了很多的时间试图解决，但眼看期限一天一天逼近，却仍然一筹莫展。
不得已志明只好自己跳下去，再度重出江湖解决这个问题。果然宝刀未老，他一出马，问题立刻迎刃而解。志明得到了大家的掌声，自己也很得意。
也许志明做了一件对的事，因为没有他出手，这个专案的下场会很凄惨。但我要提醒的是，志明现在做的事情一样不是管理的事。更有可能是因为志明平常管理的事做太少，所以才会持续有最後要他亲自出马的状况。
平时多做「管理的事」，才少在紧急时做「不是管理的事」
对管理者而言，建立什麽是管理和什麽不是管理的事的自觉是非常重要的。有了这样的自觉，我们才可以从每天忙不完的杂乱工作中找出真正的管理重点。如果一个管理者打开行事历发现自己很忙，但忙的都不是管理的事，那麽这个管理者的工作重点显然就有严重的偏差了。
以时间管理的角度来说，管理的事常常是「重要却不紧急」的，以致优先序顺常常在後面。但麻烦的是，如果持续少做「管理的事」，那「不是管理的事」就很容易像花园里的杂草一样，在不知不觉间枝叶茂盛，春风吹又生。
在主管培训的课程中，我有时建议学员用一个很实务的方法，帮助他们建立「管理自觉」。我请他们拿出自己过去两周的行事历，回顾过去两周做了哪些事。再依规画丶组织丶领导丶控制四个领域将这些事归类。最後再看剩多少事无法归到这四类。这样做出来的结果常常发人深省。
再强调一次，管理者不一定只能做管理的事；甚至有些不是管理的事，对组织非常重要。但管理者一定要知道什麽「不是」管理的事。如果管理者都没有在做管理的事，那麽组织的发展，很容易就会出现瓶颈。
主管要管大事与小事，不能只管中事。大事是策略方向，小事是部属工作时遭遇的实际问题，还有客户对公司产品的感受丶看法；接近日本人说的「现场主义」。中事则是按流程走的经常性事务。
大事的重要显而易见，不用多说。
主管的时间都在处理中事的话，不是公司的程流有问题，就是主管逃避担当，躲在程序後面不敢面对问题。
最後关於小事，我举两个具体做法的例子。
我认为即使身为公司的总经理，不论公司再大，一个月也至少要直接和两家客户见面沟通。这样才能培养对市场的「手感」，提高决策的精准度。
总经理最好每个月也有两次时间，和公司较基层的员工坐下来，不拘形式议题的聊聊。当年我工作的 HP 就有类似的制度，叫「GM Coffee」。後来我自己也在公司引入这样的做法，收获之大，出乎意料。
