身为主管面对部属时，你总是巨细靡遗地交代所有工作细节，希望部属按照一个口令一个动作来做；还是只说明大原则丶完成期限，细节部分留待部属自己摸索丶发挥创意？
「善於培育部属的主管，最大的共通点就是不会说太多细节，」如果什麽事情都要主管巨细靡遗地交代，部属恐怕很难有所成长。
主管要像父母从旁辅佐，养成员工独立自主的习惯
综观自己15年来担任第一线主管的经验，将主管培育部属的做法，比喻成以亲子关系，将它分成两种类型：
一种是不论大小事，都要亲自下指令的「指挥型父母」，他们在意的是「孩子不要跌倒丶不要受伤」或「这样子做，万一孩子受伤了怎麽办？」采用这种做法的父母，很容易让小孩养成一直在等待指令的习惯，长大後进入职场，如果依旧抱持这种心态，就会变成凡事需要指示才会做事的人。
另一种是除了重点事项外，不会干涉其他事情的「辅佐型父母」，放手让孩子自我探索丶学习，不会每件事情都下指令，在不造成重大伤害为前提，抱持「要是跌倒了，我会知道」，采取从旁协助的方式，让孩子养成独立自主的习惯。
只要是营运可承受的范围，就让部属大胆尝试
其实，主管与部属的关系就像辅佐型父母的做法。善於培育部属的主管，通常会选择放手让部属去做，就算部属会摔跤，只要保护他们不至於受到无可挽救的伤害即可。身为主管最基本的态度是：「即使知道部属可能会失败，在部属自己发现前，也要忍住不说。」
他举例，一位拥有十几家餐厅的老板，某次一名负责展店的员工，听不进其他人的劝戒，执意要开一家新分店，老板最後同意让员工开店。分店开始营业後，为了改进日渐减少的顾客召开会议时，只要是在经费允许丶公司营运可承受的范围内，老板都忍住不插手，直到员工因为无论怎麽做都难以突破营运困境，而开口求援时，老板才开始插手新分店的事务。而因为实力不足备受打击的员工，反而从中学会了放下自尊，接受老板的建议，不久後总算稳住店面的营运。
其实该名餐厅老板早就知道员工会失败，但却抱持在可接受的损失范围内，要让员工自己体会开店的艰辛。对员工职涯发展而言，是一段难得的经验，因为只要给他们时间与机会，日後就会变成个中好手，而企业也能因此获益。能在兼顾获利与培养人才下，放手让部属大胆尝试，才是主管的真本领。
