两年前，我的一个名叫妮科尔的学生纠结于从哪里开始自己的职业生涯。当她在金融、技术、咨询和营销等领域求职时，她忽然意识到最大的问题并不是她要做什么，而是要去哪家公司工作。
一说到找一份好工作，很多人都会关注岗位。虽然合适的头衔、职位和收入很重要，但还有另一件同等重要的事：文化。职场文化——一个组织的价值观、规则和实践——对我们的幸福和成功有重大的影响。
但是你如何弄清一家你从未工作过的企业的文化呢？为了评估企业的文化，妮科尔借用了逾越节的发问方式：“是什么让这家组织与所有其他组织有所不同？”我告诉妮科尔，和逾越节一样，回答的形式应该是一个故事。让别人给你讲一件只有在他们的组织才会发生的事情。
妮科尔在同一家公司搜集不同层级的人的故事，她发现这些故事都有共同的主题。这是一个好的征兆，说明该公司的员工对企业价值观有一定程度的共识。但是，当她继续去问别的公司时，她发现相同类型的故事反复出现。这是为什么？
三十年前，斯坦福大学教授乔安·马丁(Joanne Martin)带领她的研究团队进行了一项经典的研究。他们分析了员工讲的关于他们公司的故事。他们发现，组织存在独特性偏见：员工会认为自家公司的文化很特别，但实际上却并非如此。
不论是大公司，还是小公司，不论是私营企业，还是公共企业，不论是制造业工作，知识类工作，还是服务类工作。马 丁教授的团队发现了七个被反复讲述的故事。“组织文化，尤其是具体的故事，总是声称其特殊性——声称这家组织和其他的都不一样。”研究者写道。然而，矛盾 的是，同样的故事“以基本相同的形式出现在各种各样的组织中。”
这对求职者来说绝不是一个坏消息。这项研究让求职者能够把注意力转向企业文化的重要问题。让我们来看看这项研究发现的四个故事：
故事1：大老板是否富有人性？
故事的主线是一个权威管理者在有机会让自己享受特殊待遇时是否会这么做。要么是，保险公司的总裁全年都和大家一起轮流代接总机电话：说明他是我们中的一员。要么是，高管不让其他任何人使用自己的停车位——即使他在度假——给人一种高高在上的印象。这是人们关于史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的最大的争论之一：他是感觉自己应享受特殊待遇的自恋狂，还是试图激发所有员工走向卓越的领导者？
故事2：小人物能爬到塔尖吗？
这个故事有一个让人振奋的版本，宛如霍瑞修·爱尔杰(Horatio Alger)笔下的小说。科琳·巴雷特(Colleen Barrett)进入职场时是西南航空(Southwest Airlines)的秘书，最后她成了公司总裁；吉姆·齐默(Jim Ziemer)从哈雷-戴维森公司(Harley-Davidson)的货梯操作员起步，一路平步青云，坐进了最好的办公室。这类故事也有一个让人沮丧的 版本，基层员工虽然取得了不错的成就，但就是没有获得升迁。
故事3：我会被解雇吗？
一家公司可能会需要裁员：领导会怎么做？沃尔玛前首席执行官迈克尔·杜克(Michael Duke)裁去了逾1.3万个岗位，自己却拿走了1920万美元的薪水。与之相反，嘉信理财集团(Charles Schwab)的高管选择了减薪来避免人员缩减——当失业员工被返聘时，他们还能获得一笔奖金。
故事4：老板对错误会作何反应？
在很多组织中，员工因为犯错而遭解雇。一些故事则反映出不同的文化，比如IBM公司在60年代出过一则著名的故 事。一名员工因为犯错，导致公司损失1000万美元。当他走进首席执行官汤姆·沃森(Tom Watson)的办公室时，他以为自己会被解雇。“解雇你？”沃森反问。“我刚花了1000万来教育你。”
仔细研究这些故事，你会发现它们都围绕三个基本问题。第一是公正：这是一个行事公平的地方吗？第二是安全感：在这里工作安全吗？第三是控制：我能不能掌握自己的命运，在组织里发挥影响力？
如果大老板富有人性，小人物有机会升入高层，当时局艰难和有人犯错时领导人会努力保护员工，我们就会认为这样的企业文化是公正、安全而可控的。
剩下的三个故事是“当我不得不走时，我的组织会帮助我吗”；“当老板被发现违规时会怎样”；以及“组织会如何应 对障碍”。它们也都与上面三个基本问题有关。如果企业支持员工去其他地方，领导层和其他人遵守相同的规则，每个人都主动地快速解决问题，我们就不用担心这 家组织会不会不公平，不用担心揭发错事会让自己丢掉工作，也不用担心在我们试图改变文化时会孤立无援。
当然，确实有一些文化元素是独特的，但那些都是最不重要的部分。麻省理工学院的教授埃德加·H·沙因(Edgar H. Schein)注意到， 一个组织的文化中最显而易见的部分是其中的人为痕迹和实践——人们的谈吐、外形及行为。在很多组织中，人们开着特别的玩笑，说着不同寻常的专业术语，用新 颖的方式装饰办公空间，或者遵循奇怪的规则。但是，文化的核心是价值观。价值观是人们口中表示重视的原则，更关键的，它还是人们通过行为反映出来的他们的 确重视的原则。
对独特性偏见的最初研究已经过去30年了。倘若今天再做一次，我们会发现新的故事种类，比如领导者是否会尝试用 乒乓球台来增加工作中的乐趣，会不会允许员工用20%的时间来寻找新的想法，以鼓励创新。不过，有趣的是，在这些人为痕迹和实践的背后，价值观仍然与这些 核心问题有关：公正、安全和控制。如果一家组织重视创新，你就可以认为提出新想法是安全的，领导会聆听，你的话语会受到重视。当乐趣成为优先事项时，这就 表明领导层在关心利润的同时，也关心员工，你可以畅所欲言。
寻找不错的文化氛围总是件诱人的事情，但鉴于坏影响通常会超过好影响，糟糕行为造成的破坏会 大于积极行为带来的快乐，首先排除最糟糕的文化大概是一个更为明智的做法。当某家组织传出的故事说明它极不公平、不安全或不可变通时，那就将它从备选名单 中划掉。加入一个声誉不好的公司时，不要幻想你会是例外：能成为少有的升到顶层的小人物。很多人没能做到从根本上改变残酷无情的企业文化，而是离开时没有 留下永久的伤疤，那就算很幸运了。
如果你仍不确定到哪里工作，那就请人说说能够在很大程度上体现企业文化的一项实践——大型组织需要耗费多半时间来开展的一件事。当人们觉得这件事富有成效而且令人愉快时，那就是一个好征兆。有一句也许出自戴夫·巴里(Dave Barry)之口的话说得很好：“如果非要用一个词来说明人类没有或永远不会发挥全部潜力的原因，那就是‘会议’。”
