重度垂直-黑马O2O特训营介绍
口述丨宜花科技创始人、黑马营九期学员 荣超
“互联网+的时代，重度垂直的时代，是我们这些传统行业人的第一次也是最后一次能够拥抱互联网的机会。这其中关键的问题是，你到底要干什么，什么事情是能够改变的，什么事情是不能够改变的。”7月24日，宜花科技创始人、黑马营九期学员荣超（人称十三哥）在黑马社群里做了一次线上分享，从他创业的经历中告诉创业者在重度垂直的时代，有五个坑要避免跳进去。
误区一：找痛点不是你哪儿疼，是用户哪儿疼
互联网一个最大的效果，从我的角度来看，就是提升效率。互联网怎么去提高效率？先去看一看你所在的行业里，是不是有些特别难受的地方。我们老去分析用户痛点，但是有的时候我们找的这些痛点并不是用户的痛点。比如说鲜花行业里面，有的人说鲜花是不是得特别有逼格，营销上特别无节操，营销的人必须得高颜值，大长腿。其实这并不是关键核心，我觉得鲜花行业拉的痛点是在它的流通环节上，就是它的效率不够高。因为花是史上最难运输的产品，没有之一，为啥呢？比如你弄一个白菜，可能你隔两到三天运输，并不会坏掉。但是鲜花大家知道，脱水48个小时，基本上就完蛋了。天气热，过了二十度也会完蛋。所以鲜花行业的痛点并不是大家想的原来的那些痛点，从我眼里去看，鲜花行业的痛点是效率问题，其实这也是移动互联网去改造的一个东西，就是改造行业流通效率。
大家看到移动互联网这是个很神奇的东西，它其实就是提升了我们的效率。只不过我们要去找什么？用户到底在哪里疼，就是你去看一下你行业的痛点。我经常看到一些创业者去分析，大家拿出一个BP来，总是很嗨的去那分析，我这个东西他一定会接受的，我这个东西怎么怎么好。其实大家回来想想，这个东西到底是不是人家需要的，这是你需要的，还是用户需要的，这是最大的一个坑。
误区二：别在NB的市场干SB的事儿
很多人一上来跟我说都是我要改变世界，我要改变全人类的生活，我要改变这个，我要改变那个。我一听这个就有点犯迷瞪。我们创业的选择不一定要在特别牛逼的市场里边。我原来没创业之前觉得自己挺厉害的，我是一个经济学博士，还是名校的。结果一进到投资圈才发现，我简直就是一弱智。我们是徐小平老师投的，我跟真格基金的认识是在黑马的课堂上。真格基金里边无数的海归，哈佛、斯坦佛什么的，高智商人群好像都在创业的顶尖上。所以往往你想去改造世界的时候，先看看自己够不够牛逼，如果你自己不够牛逼，又想去做一个特别大的事，你就纯属在牛逼的市场做傻逼的事情。这种事，大家得量力而行。
那么我选择了什么呢？在小型企业市场做牛逼的份额，这是我选择的路。现在我们创业一年，我也不敢说我们是中国第一，至少在北京的花店市场，我们大概占有80%以上的市场份额。就是说你在北京城区花店里面每买的十只花里有八只是我们在供应的。我们因为技术能力比较领先，市场推动能力也非常好，运营能力也很强，这样我们就在一个很落后的、小的、别人认为傻逼的市场里面迅速做大了份额。
做大份额是有好处的，只有垄断才能产生利润，垄断也能产生定价权。大的定价权才会产生巨大的利润，所以大家去选择创业的时候，真的完全没有必要去选择是特别牛逼的市场，还是傻逼的市场，要看自己的能力去估算这些事。
误区三：找准定位，宁做鸡头不做凤尾
在这个市场里边你算老几，我觉得这也是一个我们要去关注的事情。换句话说就是你是不是有能力塑造足够高的竞争门槛，有没有能力成为市场的老大？实际上在未来中国的任何一个细分市场上，老二是很难生存的，老三就是一个活不活死不死的，只有老大才会赚取足够的利润。所以宁做鸡头不做凤尾。
现在投资人看的东西太多了。大家去想投资的事，总是去想一个很牛逼事情的时候，这个事情已经被无数人想过了。关键就是说大家不要去想那么大的事，不要老怀揣一腔热血，而是看你的能力能够在什么样的一个区域里边做大。如果你有能力把你做的事情做成海淀最牛逼的事情，才有资格相信你能做北京市第一，做华北第一，再去做中国第一、世界第一。如果说你连第一步都走不好，然后就疯狂的去做别的事，我觉得这种创业是完全没戏的。
误区四：不忘初心，方得始终
在我们成长的过程中，有很多的人在劝我们。因为我们是技术导向性的公司，所有东西的快速周转都是由系统来引导完成的。有人说你们就是一个鲜花公司，劝我们，你们赶快转水果吧，转蔬菜吧，你们这IT系统效率太强大了。但是我们都没有改，因为我们知道我们的初衷是什么，要坚守自己的初衷。我们有非常高的目标，只不过供应链、B2B是我们的第一步，是整个环节的痛点切入口。大家知道中国的年人均鲜花消费量才有多少？两只鲜花。而美国人均的年消费量是两百只。这意味着我们还有一百倍的市场空间，我们希望鲜花能够走入千家万户之中。
中国是一个偌大的市场，占了世界五分之一的人口，这样的一个市场，你做什么事把它做到极致，都没问题。比如说我们未来的目标是什么？ 330亿的市场，我拿掉70%以上的市场就是220亿。按我们现在的利润水平，我一年做到20亿人民币的利润规模。这是什么概念？如果给我一个十倍市盈率的话，就是三十亿美金的市值。
所以当很多人跟我说你这个市场就是一个百亿级的小市场，说你们不行的时候，坚守初心就显得比任何东西都要重要。
误区五：技术是进步的唯一动力，风口的猪不是
雷老板说你们要做风口上的猪。关键的问题是风停了，猪掉下来会摔死，除非你早点长出翅膀，或者你起飞的时候就不是一只猪。在我眼里看，在互联网时代也好，互联网+重度垂直的时代也好，唯有技术才是牵引世界进步的根本动力，吹别的牛都没有用。
我看到所有的优秀公司，无一不是以技术为领先的，没有一家是因为高颜值、大长腿、无节操来获胜的。我举个例子，有一个众包的快递公司叫达达跑腿，红杉投的，股值7亿美金。它那个事谁都能做，全国各地找散工，找没事干的人，背上达达的小包，跨上达达的车，就骑着车到处去送。你好像觉得挺简单，但是它为什么能够迅速的突破？能够一下子变成日均几十万单？很简单，就是它的技术强。老板是MIT毕业的，他一开始就把这个做成极度的自动化、平台化，它跟任何O2O的接口全都是自动化的，通过系统再去分派，然后再去选快递员。在整个的过程中无人值守，好处就是效率极其高，速度极其快。
大家未来干重度垂直，改造传统行业，先下定决心找一个好点的互联业内的人作为合伙人，把心放开一点。E袋洗的张荣耀张总（黑马导师、黑马硅谷游学5期学员）是传统洗衣业的人，他研究洗好衣服二十年，是一个老大哥。当他发现了O2O洗衣服的高频入口时，他发现自己不太懂，这个时候他选择退后，在百度挖了一个CEO，他自己退到董事长的位置上，全盘都交给CEO来干。一下子整个E袋洗就在他的洗衣技术和互联网的完美结合下高速发展，成为一个一天十万单的企业。
我觉得从这些成功的企业上来看，技术都是引领他们进步的唯一动力。
回顾：
主题“重度垂直思维引领生意模式变革”。嘉宾荣超所带领的花卉公司，在3个月内完成爆炸式增长，拿到真格基金(徐小平)、顺为基金、黑马基金的投资，发展前景广阔。
以下是微分享内容整理：
我今天主要把我过去这几个月对于一些传统企业或者传统行业，在转型的过程中，尤指电商在转型过程中的一些进展，和大家一起分享。这个完全的是在按照老牛(牛文文）的那个重度垂直思维下的深度拓展。我其实也是在三四个月前，听到老牛的重度垂直的理论之后开了点窍，然后才进入黑马营学习，之后有了比较大的进展。
这个所谓重度垂直，我的理解是，其实我也是一个IT行业的老兵啊。这个其实过去的时候我也很崇尚那种纯互联网的思维，就说我们在做很多事情的时候，基本不落地，跟实际的我们业务模型是脱离的，通过纯互联网手段来做一个互联网的入口，流量，然后通过这些卖流量、买服务获取盈利。其实早期的电子商务具体是这样的是吧。我们看第一代的电子商务的今天已经长成了，无论是巨大号的这个淘宝还是京东。
像他们（淘宝、京东）这种大型流量的时代，对于我们今天的创业者来讲，这个时代已经过去了，虽然这种第一代电商的时代，给他们带来的巨大财富，很深度的改变了我们最传统的电子商务和传统零售行业的一个格局。在他们之后有现出一个小的高峰，就是这种垂直电商，从一开始的麦包包到后来的聚美优品，唯品会，乐蜂网等。其实他们都在一个2.0时代里面，就说他们在某一个纵深的垂直领域里面非常的精、非常专，然后通过这种精专的精确来获得客户。
那么现在这个时代，到今天可能还有机会，但在我看来也已经过去了。因为聚美优品已经上市了，唯品会股价飙到二百美元等，这个时代里面也已经养出一批五十亿美金的市值的公司。当然了，跟第一代阿里千亿美元、京东三百亿美元这样的公司还是没法比的，但这跟我们现在的这些创业者基本没关系。我经常给人说，第一我是人长的不帅，不像那个陈欧似的，然后呢又没有钱，更没有地方去烧，第三也没个很好的背景，那这个时候我们创业应该去干什么？在过去的很长一段时间里，我自己也很困扰，不知道到底什么时候能有出路。
我们是从什么时候开始玩花这个事情了呢。我们原来一直在开发电商系统，很长一段时间内，我们是做平台开发的，就是如果你想要一个“淘宝系统”，我们的四十多个工程师迅速给你的做出一个平台来，所以说我们是做这种开发生意的。我们也想自己去做某一个领域，但是迟迟找不到。后来我们就发现有两个暴利行业，现在电商里面好多人也在做，一个是红酒，红酒我们之前做的非常大，但是后来我们发现这个行业没法搞。我们在欧洲进口的两块到五块欧元的酒到中国，加上运费加上其他各种费用，一瓶比较好的法国波尔多产的AOC的酒，差不多三十块到三十五块钱人民币。在四五年前的时候，都卖到两百多，很暴利，七八倍差价，所以我们就自己开始做红酒。
后来我们还做鲜花，也就是今天我们做的这个项目的雏形。鲜花也很暴利，暴利到什么程度呢？现在好多人在开鲜花店，但你们从今天开始，听完我讲你就别再搞鲜花了，这个时代已经过去了。为什么呢？我们在早市的批发市场拿的花，在北京大概三块五到四块钱一只，就是零售市场。
例如你们那买花给老婆或者女朋友，十九支玫瑰的话就是大概一百四五十块钱吧。但是成本是多少？今天的昆明的红玫瑰的批发价格实际上一只大概只有7毛钱左右，也是乘以10以上这样一个暴利，所以我们就开始研究自己去做2C的网站，但这个网站都做了很久都没有什么起色。
原因我觉得是多方面的吧。首先找一个产品的精确的市场定位是非常有必要的。我们团队本身没有特别会做营销的人，既没有调调也没有定位，所以这个时候我们去市场卖这些产品你会发现，基本找不到北。当然，鲜花行业在过去两年里出现了两个非常牛的品牌，一个是野兽派花店，一个是Rose Only（蒲易，黑马营学员，创业家投过）。他们的成功之处在于他们对产品的定位非常精确，他们成功打动那些求爱的、正在恋爱中的那批人的一个痛点，就是一定要珍贵，一定要唯一。
由于我们当时没有那种调调，我们在营销领域里面还是挺外行的一群人。所以我们当时做这种2C市场，结果并不好。但是今年听了老牛的两节课，包括科通芯城的康总在黑马营九期的第一次开班的课上，跟我们讲了重度垂直以后，我就在考虑，也许鲜花领域里面的痛点并不仅仅在于消费者这个层面，不一定非得要去针对消费者解决。你想让消费者接受你或者说承认你是非常困难的事。因为每个消费者都各怀鬼胎，各有各的心理。
我们很难去对某一领域的消费者吃透，虽然凡是靠近这个价值链两端的公司往往它的价值最高。大家也都知道越靠近消费者，你的价值就越高，你的获取利润得能力就越高，所以无数的人前赴后继去扑消费者。但关键是我们有这个能力吗？我没有这个能力，没有这个魅力去打动消费者，所以就我退一步去想这个行业痛点还有什么，就研究它的供应链的事情，说白了就是取代以往的批发市场和各级批发商。 在原来信息不是很通畅的时代，所有货物的流转都是需要很多级别的批发商，有原产地的批发商、生产地的批发商、零售地的批发商等。比如蔬菜行业，有很多的批发商，有各种集散地等。其实信息化时代以后，一个非常大的特征就是这些批发商的价值在被慢慢的淡化。所以我们就想，在鲜花领域是不是我们也可以这样做，实际上我们也去做了，在过去的几个月中我们就在抓这些环节。在鲜花领域，有发货级批发商、配货级批发商、异地批发商，小区域批发商等等。我们通过技术手段，可以完全做到从种植户到最终的零售商这个过程，且就有我们一家来做，这个对于我来说是非常容易来做到。大家也可以试一试，虽然鲜花可能还确实是史上最难搞的产品之一。因为它不是标准化产品，而且它在运输仓储和配送的过程中也会烂掉，所以我们觉得我选的这个点还挺好的，改进这个行业痛点，也就是说通过我们自己，把这个系统的运营效率提高，减少中间环节，用最少的人完成较多的吞吐能力。
以往在北京市场上，做鲜花批发的人有大概两千多个，我们现在大概只要六十到七十个人就可以完成它全部的工作。这其实也并不简单，我们现在做的也并不是效率最高的。因为我们也在看我们对标公司，国外鲜花行业在每一个领域都有巨头，有很多家种植业的巨头，有流通行业的巨头等等。其实河南就有一家这个领域很大的公司，这家公司他用差不多三千个人，一千八百个全职的和一千三百兼职的，三千一百多人处理了每年五百亿人民币的这样一个交易额。
我觉得在重度垂直领域，电商3.0这个时代里面，我们还可以做很多的事情，我们可以做利用信息技术来缩短从种植户到零售商，或者从种植户到用户中间的很多不必要的环节。通过我们的努力能够把这些环节中的损耗、浪费降到最低，能够极大地提高效率，从而让企业从中获益。我觉得这个其实就是我们今天去看很多中国传统行业、传统产业里边所面临的问题和我们的机遇。
我们现在融资了，所以很多数据投资方也不太喜欢让我们说，但我还是很有信心的，我们并不怕有劲敌能出来，我们相信我们所做的还是有难度的，所以我也就想跟创业的朋友们说，当你面对一个市场的时候别着急，模式是一定存在的，或者说一定会有方法，一定是有你们的空间。未来在中国市场上的每一个垂直的领域里面绝对不可能像现在这样有几千几万个批发商，一定会有很大的几个企业处于垄断和寡头地位（如前文所说：垄断才能产生利润）。比如说在食品领域里面有卡夫，在零售餐饮这个里面有麦当劳、百胜集团等。
所有的行业里面其实一定都会有形成一些巨头。中国到现在为止在零售流通行业里面和大部分的这种产品领域里面、产业里边都没有形成巨头。所以这些还给我们留下巨大的空间。关键是我们要去找到某一个我们熟悉的领域，去看看这里面的痛点是什么，我们如何去撬动这些痛点，我们如何去构造我们自己的独特的优势和独特的能力。我觉得只要能把这几点都做到，实际上会非常轻松的，大家会一下子就突破得很快。
就像我们现在做这个业务，不是我给老牛“歌功颂德”啊，但确实在黑马营对我自己这个成长帮助太大了。就说我们在过去的这几个月里，我们的业务的业务量在以每个月翻一番的速度增长。现在，基本上北京市场有百分之二十左右鲜花都是我们供应的。可能到年底的时候，大家会发现北京市场百分七十到八十了都会打着Supply by Flower China这个很小的标签。我们希望我们在主力城市里面，用一到两年的时间（覆盖），用三到五年把全中国覆盖完。最终的结果就是也许你在青岛，你们的花店可能冠有不同的品牌，但是很有可能他的花是由Supply by Flower China提供的。现在的话我们也在建设华北的第一大的仓库，两个月左右的时间后投入使用。投入之后，我们就可以达到这个日均两百万支鲜花的处理和配送能力了。我们对我们自己未来的能力和成长还是非常有期待的。
另外关于电商，还有几种：有帮助传统企业、传统品牌的运营商，比如淘宝、京东。从效益上来讲挺好，但从创业角度来讲并不是特别好的选择，因为这些在未来，成长空间受限制。另外好多人准备做自由品牌、2C的、小的细分平台。我觉得大家要冷静。我们团队能力已经很强了，但我们做这些领域都做不动，砸了很多钱也不见效果。其实在我们黑马营9期的班上，也有做品牌做得非常漂亮非常厉害的人，我跟他站一起就非常有压力，一看人家就是那种非常有调调有风范的人。所以说如果真的要做，就一定先把定位想清楚定位，看看你的优势和特长是什么。否则这在这个全是巨头的领域，还是很有挑战的。如果我们本人不是在消费领域闪闪发亮的人，那入行还是要谨慎。
Q & A：
问：重度垂直是否一定是需要重资金，需要库存和供应链整合优化？
答：不需要。解决痛点不仅不需要大资金，有的时候现金流还非常好。我们就是持续正现金流的。
问：您怎样理解重度垂直（青岛的朋友好像还不是很清楚）？
答：“重度垂直”其实是《创业家》老牛提出来并通过黑马扩散开，所谓重度，就是深入到行业中去，深入到产业中去，解决产业、行业、产品的根本性问题，不是做流量，搞平台，没听过重谋生真理念的，回头先去恶补一下。
问：您解决鲜花市场最大的痛点是什么？如何小资金解决的？
答：鲜花市场最大的痛点就是产品缺乏标准化，损耗大，产品进仓库的时候一个样子，出仓库就变了。我们几年里吃了很多亏，上了很多当，明白过来了。后来用IT的方法牵引着，做了高速的operation，效果非常明显。
就是现在大部分的互联网的成长起来的企业，都不说空空的，全都是特别务实的，特别实在的，都在解决行业的某一个点的问题。怎么就某一个行业里面的细节问题，颠覆性地解决某一个产业里边的问题，而且都抓的都特别的深，特别的细致。比如说我们现在，我虽然是搞技术出身的，但是我现在也换班。我们基本每天两点半的时候就上班了。所以就是大家如果去做互联网，互联网跟传统行业的那种以往的模式是没有区别的，都是融合在一起的。
问：您企业对接的是路边的花店吗？他们的痛点您大部分都能满足吗？会不会有类似的企业来跟您竞争？
答：我对接的多了。路边的花店、婚庆公司、会议、酒店、商超。关键就是我们用IT系统大幅度提高了效率，降低了损耗。一般人真干不了。另外，我们工作比较勤奋，今天估计工作又要接近18个小时了。
问：是否需要大资金建库存，实现正现金流？
答：关键在于你在中间起到的价值有多大。如果你大幅度改善、颠覆了行业，改善了效率，你们的所有问题都会得到解决。
如果说你的你没有找到这个行业真正的痛点，你并没有解决大幅度的改善效率，没有颠覆式的改善原来产业、行业里的问题。比如现在我们这个大幅度地改，把原来的四级批发商全部取代。所以你想象一下我们的利润空间，我们可操作的空间和我们供货价格，跟原来的供货结构的差异有多大。如果你不能改变这些，你在这个行业你肯定还是弱者，弱者的话就需要去用别的方法去构建你的非常好的这种竞争壁垒和竞争优势。比如说用很多的钱来囤库存，造成一种自己库存非常多、挑选非常丰富的这种这种假象。但是这并不是必须的，而是说你在改造原来的这个过程中如何去颠覆性地破坏原来的产业结构。
问：在做重度垂直时，你是一开始就对鲜花行业进行整体改造，还是在鲜花行业的一个更细分的领域进行局部试点，验证商业模式的可行性？
答：所有的事情都不是一蹴而就的，都有探讨、摸索找点的过程。其实我也是偶然的机会，才发现了流通领域的痛点。我觉得现在很多人都是这样，也许你认为你干的事儿挺好，但是它没有根本性地改变产业，这种玩法就不行。也许你不断摸索，就忽然开窍，成长起来。
我就觉得还得结合一下自己的自身的特点和优势。比如我们团队里面有两个（优点），一个是技术能力还比较强，另外一个话就是我们团队有很多人原来干过零售。所以我们把这个优势结合了，以后我们再出去做这个事儿的时候相对来讲肯定就非常顺手。如果你们也想去改个什么产业，还是不要做一个生疏的事情，一定还是你自身有什么优势，然后把这些优势淋漓尽致地发挥出来，去改造这个产业、行业，这样我觉得成功的可能性很大了。
你在任何一个细分点上，你如果不做这种就是垂直领域里面的很深度的大范围的变革，你的优势就不明显。我也是摸索了很长时间以后，才突破了一个很小的行业。鲜花是一个极小的产业，一年全国的鲜花的这个销售量也就一百多亿人民币，它根本不是个万亿市场。但就在这个小的市场里，我们就找到了这个实用的解决办法，利用我们的优势正好构造出了一种相对的行业的优势，或者是叫壁垒、门槛。
当你决定对鲜花这个行业整个供应链进行改造的时候，你采取的策略是对整个流通路径进行改造还是你在鲜花市场找到某个小的切入点以后来验证你的商业模式，然后再回过头进行整个鲜花行业进行改造？
我觉得中国没有区域性问题，因为每个区域都是一个小型的足够去做的市场，每一个市场都是完全不一样的。用一种模式可以打遍全中国那是很早的互联网1.0的时代了。2.0时代其实已经在变化了，就已经开始细分了。今天整个市场，比如北京市场我刚才上面列举了，比如说有零售市场、街边店、商超，它们每一块儿市场需求全都是不一样的。甚至于每块市场里面的不同区域，离的远近的问题都不一样。
碰到这种区域性问题的时候，最好的办法就是扎进去踏踏实实的研究。其实没有几个月的时间就能搞明白。我个人认为有时候觉得中国一个挺大的市场，用同样方法，然后就发现不行。我觉得最主要的问题是浮躁。你要想做透一个市场你就深入进去，踏踏实实地研究的当地的人文地貌。因为你在中国这么大的地方，你有足够的这个必要去研究每个地区的差异性。
我觉得这个是既是历史的必然，也是历史的巧合。历史必然性在于，它也是我们积累了一段时间以后，才找到的思想。我今天回想我们今天做这个是成长比较快，是因为过去我们在零售领域、在IP技术领域、在鲜花领域，都有相应的储备。就是这些储备很长时间里都不知道怎么使。历史的巧合在于，其实也是摸索，不可能一下子就成了。
那我就是看到了一个市场，就是不断地试错。我发现我们IT技术的这种长处，和我们这种传统零售的长处，其实在做consumer（消费者）的时候不一定好使。但发现我们去做这种B2B，而且是那种2小B的时候还挺好使。然后我们迅速和小B谈，就是要快。其实互联网的一个关键就是不断试错，我们试错是非常厉害的，然后就在试的过程中一点一点地积累，积累到某一天，你说它是突然就成了吗？好像其实也不是，是因为你过去的所有的积累到最后，其实都累积到一个点就爆发了，然后就一下就翻过去。
原来我不太理解互联网说快速迭代，到今天我真的深刻体验到的。你别听走过来的人说我们当年是多么高瞻远瞩，战略都多么宏大，其实不是。都是不断地试，然后试出来好了，就成了。其实之前我们做零售也做好长时间，做花儿的这种consumer做得不太好。然后我们就想，不行，咱们去卖花店吧，能给花店送货。送着送着发现了我们IP的能力在这种快速域名、快速周转中显示出的用处非常大，一下子就起来了。起来以后呢，我们就迅速的汇集这些销量，进一步的扩大汇集然后扩散品类扩散行业，然后反过头来和上游供应链，和种植商、种植户各个产地的开始（合作）。因为我们逐渐的量大了，他们就开始跟你坐在一个桌上，那这个问题就解开了。
也不能说是什么战略性的，就是不断地试，就试到了一个点，把自己全部的优势，刚好就在那个点上就形成了一个突破口，就突破出去了。
（在小的切口上快速试错，一旦找到点后再快速迭代，时间很重要）
比如说一开始我们在北京市场上突破，就是用花店去突破的，也不是那么一下子就谈下来了。我也亲自去花店，看他的顾虑在什么地方，他的希望是什么样的，关注的是什么东西。谈了几家以后你会发现一些问题，甚至于我们可以总结到，我们第一次见面的时候他大概是怎么想的，然后第二次、第三次他是怎么想的。然后我们第一次干嘛，以后干嘛。第七次的时候才能有把握让他把他手上的销售、他的采购交给我们。 这就是不停在深入一线。
我去做婚庆市场，本来一开始还是拿我们在花店市场的这个功能去谈，结果经理谈了很长一段时间发现没什么效果，然后我又是亲自下一线。一切你就去一线搞，一下子就明白了。婚庆市场的这些人的关注的痛点和花店那些人完全不一样，所以你就得针对他们再做一套方案。老板要去亲自解决销售中的核心问题，对找到点了再开始个个击破。北京这么大的城市市场，四环以内所有的地方，我们一个月内扫街一共只有八个销售人员。创业者拼到最后尤其重度垂直的领域拼得是一股狠劲。
往期重度垂直-黑马O2O特训营
四期正在招募：
招生对象：企业创始人及创始人的重要合伙人
上课时间：2015年7月30日-31日
上课地点：北京
课程费用：25800元；
黑马会会员优惠价：23800元；（包括学费、讲义费、餐费。住宿费及往返交通费自理，电15007144441）
