他们创造「公司至上」的文化
高阶领导团队，通常是由各领域能力超群的人组成；但在高绩效公司不同的是，这些领导人信奉「公司至上」（company-first）的文化。这意味着为企业与员工谋福利，而非只顾达成私利或目标。一家高绩效工业公司的执行长分享说，成为他领导团队的一员就像加入球队：「优先的是团队，而非明星个人。」
他们对企业进行全盘的思考与行动
高绩效团队认知到他们的职责，超越了自己管理的个别单位，他们的行动横跨了各自独立的部门。一家领先数位银行的执行长与我分享说，他们团队聚焦企业的思维模式，促成他们重新想像顾客体验，进而带来领先业界的效率比（efficiency ratios）。为了实现这项目标，他们在整个企业分享数据，并共同遵守一套数据治理规则。
他们坚持不懈地专注於重新改造业务 执行长与高阶管理团队往往把大部分的时间放在经营业务上，投资组合与商业模式的重塑则退居次要地位。强大的公司，则是把大胆重新改造业务列为首要之务。 大胆的行动包括以前所未有的纪律经营业务丶管理成本丶尽可能地简化，以及利用任何优势来赢得胜利。采取大胆的行动，还包括重新改造投资组合，同时怀着紧迫感，迅速改造後台丶中台，与前台部门。 一家制药公司的执行长一直试图创新与颠覆自己的产业，他在几个月内实施了大胆的新商业模式，这模式是以最尖端的商业与市场平台为动力。这让公司能以更直接且更优良的方式接触顾客，增加利润，并提升整个价值链的信任与透明度。
他们腾出适当的人来做困难的事
重新改造你的事业是一项全职工作，负责的人需要全心投入，不能还忙於管理其他日常工作。高绩效领导团队会抽出时间专注处理困难事务，并将日常工作委托给其他人。 一家大型能源公司的执行长，让一位最高阶层的业务领导人负责整个企业的业务模式转型，以确保转型成功，并向所有利害关系人发出明确的讯息，强调转型的重要性。虽然很难让领导人从正在做的工作抽身出来投身转型工作，但一心一意的专注会造就重大的影响。自此之後，负责这家能源公司转型的领导人，藉由标准化与简化，让公司有条件能大幅增加价值与改善成本，同时促进了领导承诺，让组织准备就绪，以及能创造长久的业务成果。
他们海纳不同背景与技能的人才
高品质团队在各方面都具有包容性。这意味着要含括不同的性别与种族，以及多元的观点丶背景与技能组合。在你的长字辈管理阶层中，拥有广泛多元的领导人至为关键，他们能带来不同的专业知识与观点，使组织能更坚决地创新并加速转型。这就是为什麽高阶领导团队中有技术长丶人资长，与沟通长。 有一次，一家大型科技公司的执行长告诉我，太多公司的长字辈主管缺乏多元（尤其是技术方面）的技能。因此高级管理层在转型时可能无法辨别出什麽是「可能性的艺术」，以及新兴技术等不同的工具可以如何提供帮助。在这些情况下，领导团队会聚焦在打造「更快的马车」，而非重新想像未来是什麽。
他们鼓励有益的辩论，但避免贬低其他领导人
优秀的团队会进行有益的辩论，公开透明讨论利弊，并一起探讨替代方案。在转型工作开始前，他们会花大量时间讨论工作的期望结果与业务需求，并达成共识。 让领导团队参与公开丶诚实的讨论至关重要。一家大型工业公司的执行长与我分享说，她从没有想过自己要花多少时间帮助团队「相处融洽」。我从她评语得到的想法是，领导的重点在於教导团队分享他们不同的观点，进行有益的辩论挑战彼此，并在做出决定後团结一致，朝同一方向前进。
他们努力保持谦虚与客观
谦虚对任何公司的执行长与高层都极为重要，因为它会渗透到组织的每个层面。谦虚有助於抑制自满。大部分公司有许多值得骄傲的地方，但如果你总是把注意力放在过去的成功，而非未来的机会上，你很快会被其他公司超越。 同样地，一些领导人很难客观评估自己当下的表现，以及公司与成果的真实状况。领先的企业会不断挑战自我，并秉持客观的心态来推动业绩，把竞争抛在脑後，并避免受到激进股东的影响。 我最近与一家消费科技公司的执行长，在讨论公司董事会中拥有合适人选的重要性，以及要引进由外而内的观点时，董事会可以发挥的关键作用。董事会成员具备有利的条件，可以帮助长字辈主管们检视周遭情况，为潜在的挑战做好准备，并发现盲点。 虽然我们不知道今年还会发生什麽事，但可以合理假设，我们正在经历的逆境将继续下去。这是一个需要（并奖励）高绩效领导团队的环境。他们将推动公司创造庞大的成长，增加股东价值，并且一起工作并分享团队的成功，为顾客丶员工和社区创造更多价值，而且可能在这段过程中获得更多乐趣。
