要老板帮忙的三大准则是：
1.这件事有超出自己的「工作权限」吗？
公司的官网改版，负责的主管要我帮他两个忙：第一，因为官网与客户资讯系统息息相关，他希望我能说服资讯技术部门的同仁全力支援；第二，因为需要与各区业务推广搭配，新官网才推得起来，所以他请我协调各分公司负责行销工作的同仁都要来总公司受训。
这位主管很聪明，考虑得也很周全，因为推动官网不能只顾自己规画设计而已，还牵涉跨部门的协调。这时候，若懂得借用老板的管理权来协调其他部门配合，就可让专案事半功倍了。
2.这件事对公司的「营运绩效」有重大影响吗？
官网改版是攸关公司未来市场行销的基础工程，所以负责主管寻求主管支援确实有必要，但有些事虽然很急迫，却不太重要，这时找老板帮忙就要慎重了。
有一年岁末年终，我们公司决定跟一位得了癌症的青年画家合作，采购他的作品来印制成精美的年历送给 VIP 客户，也按每个业务区域的员工人数与需求，分配了一定的额度。
收到年历後，就有位业务主管跑来问我：「老板，VIP 客户要怎麽定义啊？我应该按照什麽标准赠送？」这件事情很急，因为拖延送出的话，年历的使用价值就不大了。但这并不是一件会影响公司绩效或发展的事情，就不应烦劳老板。
所以说，新主管有急事想向老板请求支援前，一定要先站在老板角度想想这件事的重要性，再来请示老板。
3.这件事是「人事问题」吗？
多年前，我们有位业务主管在带领团队上，遇到了工作绩效一直是倒数第一的部属。这位仁兄绩效殿後就算了，毕竟任何业务团队都有最後一名，但更令主管气结的是，他居然每天比团队中任何人都要提早下班！
这位业务主管苦口婆心地跟他做督导丶谈话丶劝勉都没用，只好硬着头皮跟自己的上司，也就是我们公司的业务副总求援，看能否换由副总来处理这个人事问题。
於是副总协同业务主管，跟这位业务做了一次处理错误的沟通，副总很直白的告知，并让对方承认，几个月来自己的业绩不但没有达标，还一直是团队的最後一名，也没有展现想要急起直追的态度。副总最後说，如持续不改进的话，可能的後果是他的讲师资格会被暂停，会丧失领业务与年终奖金的资格，甚至公司会怀疑他是否能胜任工作。
经过这次後果谈话，这位业务也惊觉事情的严重性，决定痛改前非，全力以赴，最後年度结算业绩时虽然还是没有达标，但是他的工作表现有明显的成长与进步。当我们有勇气承认有些部属自己无法搞定，而且愿意主动请老板援助时，就有机会化解棘手的人事问题。
要达成目标，必须一次次的「重复沟通」
新手主管可能认为，好的提案就应该被看见，不能白白让它夭折，但我要提醒你，为了要达成目标，就要不停地和你的直属上司沟通，直到他认可为止。 就像前奇异总裁杰克．威尔许所说的，
“人总有一种迷思，以为沟通一次就够了，其实为了要说服他人，必须一次又一次地重复沟通。”
直属主管不同意你的创意，就修改提案再提，行不通，就再修改，如果最後仍是挫折收场，告诉自己一句话：「上司本来就有权拒绝，接受事实吧！」
透过这三项指标，并把握 「不越级」 的原则，你就能妥善运用老板提供的资源，而且避免後遗症。
