1.你的管理重点是什麽？
这道题答不出来或说得不清楚，何经华就会直接谢谢对方，结束面试，不浪费彼此时间。「新科技丶新技术都可以用钱买到，但是营运管理能力是买不到丶操不来的，那是属於优秀管理者的独门绝活。」
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简单来说，好的商业模式可遇不可求，但能不能找到一位好的管理者，施行一套适合组织的管理模式，其实就从这道题审视起。
2.你是如何管理的？你说得出几个关键数字？
「管理不是什麽艰难的理论，管理是一种非常务实的实践。」 何经华强调，管理要落地，首先你要能为组织丶部门丶员工订出该达成的绩效，并以此提出对应的审核标准。
因此，对何经华而言，一个好的管理者，最好要能随时说出20个和管理业务相关的数据，如产品质量丶业绩利润丶客户满意度等，他甚至会进一步要求前来面试高阶主管的人，按时间顺序，依序答出每天丶每周丶每月丶每季丶每半年和每年会关注的绩效数字。 「管理的最终评判，就是财务数据。因为所有战略丶业务策略丶执行力和管理的努力，最终如果无法在财务数据上体现，那就都成了无用的瞎折腾。」
3.简单说出3件对你而言最重要的工作事项
「做为高阶经理人丶领导者，一定要能找出自己的工作重心，才可能在工作岗位上，发挥最大价值。」相反地，如果连列出自己最重要的工作事项，都无法准确分辨，又要如何协助组织丶部门和下属厘清做事的优先顺序，并做出正确的判断呢？
举例来说，假设你认为和即将离职的员工面谈，是一天最重要的事情，但你花了半天和该员工对谈，他还是维持原订计画走了，那你费尽心思在上面真的值得吗？如果你重新审视自己真正应该「花最多时间丶心力」的地方，或许对於「最重要的事」的定义，会出现不同看法。
4.简单描述一个重要的业务流程？
「一个人职务愈高，要看愈细，我称它叫微观（细节）管理。」何经华表示，举凡公司怎麽报出差费丶如何请假丶研发和销售的种种工作事项，都属於业务流程的范围。
他认为，在面试当下，求职者至少要能说出一项，从开始到结束，完整告诉他会经过哪些环节，像是做客户服务的专员接到投诉时，第一时间会怎麽跟消费者沟通丶後续会怎麽处理及回报等等，「如果你一个业务流程都讲不出来，代表你根本不知道公司在干麻，这非常危险。」
何经华强调， 最可怕的领导者是高阶职位做久了，只剩下一张嘴，成天只会要求员工做事，却不去深入了解每个工作流程的细节，厘清是否有需要调整的地方。 「一个你都不知道怎麽做丶也说不清楚的事，你认为员工可以搞定吗？」
5.你有没有设计过任何业务策略丶解决过哪个重大的业务难题？
延续上一个提问，何经华会进一步询问对方关於拟定业务策略以及问题解决能力的相关问题。「身为管理者，不但要能说出业务流程的细节，知其所以然外，更要有清楚的业务策略，确保团队不会不知道自己该何去何从。」他认为无论大至市场丶产业竞争问题，小至客户问题，管理者都应该要能对应出完整的策略布局方式。
此外，既然策略不可能尽善尽美，总是会出现需要调整的时候，那就考验管理者是否拥有足够的临机应变能力，能即时判断并给予指示，不会让原先的小失误被怠慢处理，或让员工因为不知道危机发生时该采取的处理方式，排错做事的优先顺序等等。
6.过去一年你自己做过哪些提升员工能力的工作？请举例说明。
帮助员工成长的方式有百百种，没有标准答案，所以这题其实是十分开放的提问，但何经华提醒，「好的经理人，得要是好的老师跟教练。」老师虽然不能随时待在学生身边照顾着，但会给予明确目标丶适时提点；教练则是会牵起学徒的手，带着他走一遍。这两种角色相辅相成，即使教学方法因人而异，但优秀的经理人势必要能身兼这两种身分。
7.最後，你有什麽问题要问我？
「不问问题的人，绝对不录用！」何经华信誓旦旦的说，问题问得不好没关系，重点是这是展现自己积极性丶人格特质的最後机会，如果对方不把握，那谁也帮不了他。
不过，如果有人问他「公司的三年战略是什麽」，会让他觉得不切实际，「不要问我高大上的问题，问眼前的细节才切实际。」相反地，如果问的是关於职位本身的问题，或对於公司现况想知道的讯息，他会非常愿意分享，让面试者知道更全貌的资讯。
其实，这又回到何经华微观管理理念，他很少会问主管丶员工「你下半年要干嘛」，但他很常问对方「明天要干麻」，最多也只会问到下周的行程，「做不好短期就没有长期，做不好眼前的细节，那麽你谈的下一步，就是空话，成了达不成的口号！」
