1.同理心丶责任感：体谅员工对疫情的不确定感
法律大学商学院的教授吉姆・墨瑟（Jim Moser）指出，面对起起伏伏的新冠疫情，「官大学问大」的思维已落伍，疫後新时代的企业主管应该更有同理心丶更有担当。
墨瑟强调，新时代的管理风格应该更有人味，体谅成员对於疫情的不确定感，并诚恳的与员工沟通未来目标。当然，疫情的发展并非个人能预测，企业的整体走向也不是主管能够决定的，但是多点人味与扛责任的担当，团队的向心力就会更强。
2.身心健康五面向：职涯丶社交丶财务丶身体丶社群
「盖洛普」的分析指出，新冠疫情开始以後，员工对企业主管的认同感由13%略升至19%，很明显的，公司方针一变再变，只会让工作人更为焦虑与不安。因此，主管面对2022年的部属，应该更关心其身心健康（well-being）。
身心健康有5个面向，分别是职涯丶社交丶财务丶身体丶社群。重点是，当主管的工作指令丶对话讯息越加明确，员工的安全感就会更高。道理很简单，员工不安只会导致离职率越来越高，留下来的人产能也越来越低。
3.正向诱导，不吝赞美与即时激励
法律大学与《Fast Company》都指出，员工有好的表现时，企业主管应该毫不保留的赞美，甚至像是「撒小花」一般庆贺！文章强调，不能像疫情前的含蓄表达，疫後的员工需要更有感的鼓励。
这样的管理方式，优点是每当员工做对事情，主管适时适切的鼓励，将会强化其继续前进的动力。而吝於鼓励的主管，往往只会让团队的挫折感更重，因为做对了也不会得到主管的肯定。
4.接纳多元意见，让决策更周全
若主管长期忽略员工的意见，往往会导致底下人说一套丶作一套，最後乾脆什麽都不问，自己来就好。疫情後的企业主管，应该更善於聆听，避免把自己的意志强加於部属身上。
法律大学的墨瑟教授举维珍集团为例，证明允许团队与主管意见不同，事实上会更有帮助。维珍集团（Virgin Group）的创办人理查・布兰森（Richard Branson），在选副手时，往往选择个性与他完全相反的人，因为他认为，这样才能让决策更为周全。
5.自我数位技能成长
在新冠疫情发生之前，视讯会议丶协作平台很多时候是备而不用的替代方案，绝大多数还是得靠面对面沟通完成。但是疫情发生後，不会用Zoom丶Team或Slack的人，根本连日常工作运作都很困难，因此企业主管不能忘记自主学习，才不会被科技变革所淹没。
最後，如果你能率先察觉必要技能，并且学习熟练，还能帮助落後的同事，让整个团队齐头并进。
