1.人才战
以前人资专注於招聘正职员工，帮助他们在设定好的升迁路径发展，但现在每 3～5 年，工作者所需技能就会大翻新，顶尖员工也期待雇主提供更弹性的职业发展道路，逼着组织学会混和管理全职员工丶约聘员工和外包厂商。
2.数位化
除了将「人资系统和营运方式」和「人员分析」数位化，也需学会运用人工智慧丶云端丶机器运算，改进既有流程，更即时地累积数据，协助决策。
3.适应未来工作
疫情加速远距工作的发展，未来的组织和办公室，如何满足员工远距丶保持生活型态的需求，又能帮助业务推展，成为主管的必考题。
数位化≠导入系统，辨别问题本质才重要
点出 3 种面向的缺口後，领导者该如何着手应对？两个方向可供参考。
1.以员工为中心，让他们在组织有更多培育以及拓展机会
除了健康，领导者更该关注如何升级员工旅程（employee journey），站在员工角度，重新检视「选丶用丶育丶留」关键流程，甚至提供个人化的培训与工作机会。比如关注到资讯部的A员工，想参与更多行销专案，人资即可针对该员工的行销能力缺口，安排线上学习计画，让 A 理解行销语言，又能给予 IT 的专业协助。这些学习安排，完全针对员工的需求和能力个别制定，协助他们更好的跨部门协作，甚至承接更大的责任。
2.别顾着「导入」系统，更要有问题意识
所谓数位化，绝对不是导入系统就行，如果不知道系统要用来解决什麽问题，反而会造成更大的麻烦。
领导者必须先自问，公司在管理人员上面，最大的痛点是什麽？这个痛点能靠什麽数位工具帮忙？比如有些公司的绩效回馈，人资需将各员工的考核表制成 Excel，由主管和同仁评分後再回收丶一一做统计和排名，高层难以快速得知员工的动向和表现。人资为此导入一个线上绩效平台，要求主管每个月上去为员工评分，系统自动统计和排名。
以上的规画听起来立意良善，但如果忽略系统是用来解决「绩效回馈耗时」的问题，很可能会以工具先行，采购一款以 App 为主要介面的系统，主管须在手机输入所有回馈和评语，相比过去电脑操作，更为不便。
