营收没有足够的成长？那就采用「收购战略」
有机成长（Organisches Wachstum，依靠公司自己的能力来提高营收）与并购成长（zugekauftes Wachstum）之间，有着相当大的区别。我们经常在报纸上读到：「现在已经无法再单靠自己的力量，实现企业宏大的目标，所以我们企业正在市场上，寻找收购其他公司的可能性。」也就是说，如果一家企业无法以市场预期的速度成长，就得并购市场上的其他企业。利用这项策略实现业绩增长的目标，董事会或许就有分红的机会。
利润不够？出售旗下营收较低的公司，再并购高收益公司
若是企业出售部分产能较低的公司，的确也可以提高整体收益。从中获得的资金，可以用来收购其他更高产能的公司。例如：银行可以为顾客提供私人的谘询服务（利润不高），或是将资金投资於证券公司（有时可以赚很多钱）。不过，依常理来看，收益低的业务相当稳定安全；收益高的业务风险则相对更大。这点不是被列为机密，就是被直接忽略。特别是仅有单一产品的公司，其整体营运的好坏，都取决於这项产品的发展。许多大型企业时常会以天价收购这类型的公司。而在金融危机後，他们只能自舔伤口─赌错了。
利润还是不够？业务外包，眼不见为净
外包有外包的好处，但企业本身的成长，也不能过度依赖外包。企业将内部拆解成许多规模细小的部门，为的只是想减少员工的薪资（例如：包裹业务丶航运部门丶汽车工厂中的临时员工以及到印度开设分公司），也避免员工们在固定职位待上太久。
许多企业透过仲介公司聘雇了许多人力，但企业对兼职员工的待遇非常差，却没有人站出来为他们发声。我在学习企业管理时，老师总会教育我们：「企业家就是应该承担风险。这件事当然不容易，所以企业家必须明白，他们的收入虽然比员工高出许多，但要承担的风险也相对更大。企业家总必须为了所有的员工，扛下整间公司的职责，也因为企业家不能随意解雇员工，所以员工总是让他们烦心。」如果企业家们将风险都移转给其他外包的廉价劳工，自己不再承担任何的风险，我们是否还乐见他们尽可能的赚取更多利润呢？
利润还是不够？收购自家股票，为主管加薪
在证券交易所，股票主要是基於「每股的收益」，或是「每股盈馀（EPS）」，来做为评判获利的指标。公司的获利除以发行的股票数量，即会等於每股的盈馀。如果公司有所获利，即可增加这项指标的数值（不过会很辛苦），或者公司在股票市场上收购自家股票，以减少股票的数量─如此一来，发行的股票数量减少，每股收益也会跟着增加。最後在投资者心中，也只会留下股票经常上涨的印象而已。
这代表，公司不仅在股票市场表现出色，经理们当然也贡献良多。除了底薪之外，经理确实享有其他选择权（通常他们有权以较一般更低的价格购买公司的股份）。若是股票因为股东的回购而上涨，那麽经理们的选择权价值，即会立刻提升。从这个概念来看，回购公司的股票，彷佛像是不时为经理们加薪─不费吹灰之力！而官方的说法是：「如果股价上涨，就是对公司出色表现的一种回馈。所以，仅让公司的经理们参与股票的选择权，才是对他们公平的作法。」
客户想要更多优惠？好吧，那就把成本转嫁给员工
现在，许多的客户想要更「聪明」消费，努力找寻更便宜的折扣。每位客户都希望获得至少 10％ 的折扣。在某个时间点，通常是当季末前不久，企业就会对营运失去信心，同意客户提案。很明显，这个案子已经不能再为企业带来利润。不过，企业还是会想尽办法。主管把案子转交给专案经理，请他换个角度，想出一项更有利可图的策略。即使事情已无力回天，仍然要让这件案子起死回生。
「多多在这件事上花点心力呀！」这句话意味着，这个案子是在每个员工努力加夜班丶没有任何加班费，痛苦不已的情况下完成。而且每项产品的品质，都仅符合合约列出的最低条件而已。这就代表意味着，员工们在工作上的压力只会愈来愈大，而律师很快就会加入他们的行列。
客户还要更多优惠？那就视为创新计画
针对较大型的专案，客户希望能获得更多折扣，这为公司的开销带来相当大压力，为了节省开销，公司必须想出其他应变措施。随後，这件客户要求给予更多折扣的专案，被公司列为具有策略性意义与高度创新的「灯塔计画（leuchtturm projekt）」。而公司藉着「接手此专案的公司，得以获得某项创新的专业技术。如此一来，透过此专业技术，我们日後就能更顺利开拓全新的市场，是一举两得的好策略」为由，将事情合理化。
简单来说：公司只是将创新的资金，投注在表面上看似是创新的计画，结果仅是为了弥补公司巨额损失的大型专案而已。这不仅同时确保了营业额与利润，投资於创新专案的预算，也只是被用尽罢了。
