1.掌握员工的家庭需求，并予以协助
在平常，在社会各种机制运作正常时，每个员工都可以较轻易的将自己的生活或家庭给安置妥当，例如小孩送学校丶安亲班丶课後辅导等，父母亲即使是个大忙人，都有人可以帮忙照顾小孩到晚上，有些收入较高的家庭甚至可以请全天候的保姆帮忙照顾小孩。疫情一来，学校跟安亲班都停课了，保姆可能也得回家照顾自己家的小孩，父母亲得自己照顾小孩，与此同时，还得按原先步调上班。
没有小孩的员工，弹性较大，但有小小孩的员工，如果又没有长辈可以帮忙带小孩，那真的是蜡烛两头烧。这种状态下，试问员工要如何投入在工作上，又要如何产出高绩效呢？
我建议 HR 可以统计一下员工在疫情期间的家庭需求，例如：
家里是否有小孩？小孩的年纪丶数量，以及是否能做基础的生活自理？
是否有长辈，另一半或保姆等其他资源能帮忙照顾小孩？
如果发现某位同仁家里有一位 3 岁的小孩，同时又是单亲得自己照顾小孩，那这样的同事即便平常是个女强人，在疫情的这个当下都是极端需要协助的对象，否则她工作能力再强也无法发挥出来。
统计完之後要干嘛呢？我的建议是让弹性大（没有小孩，自己一人生活）的人来配合弹性小（有小小孩，没人可以帮忙照顾小孩）的。我们这几位有家庭的人，在团队中就是属於弹性小的人，我们并不是刻意要这麽安排，而是确实有这样的需求。 而其他夥伴的弹性则相对较大，早一点开会或晚一点开会，只要我们沟通好，其实并不会因此而影响到其他彼此。
2.建立远距工作守则，但给予一定的自由
针对个别员工状况给予协助，并与所有人同仁沟通了互助合作，共度难关的精神後，紧接着我们需要建立起远距工作下，大家一起合作的一些工作守则。而这些守则是针对远距工作时最常见的几大问题而设计。
第一，提早做计划，并持续对齐进度与目标
在实体办公时，资讯的揭露充足，各种正式与非正式的沟通较为密集且频繁，沟通的落差通常较小，但远距工作下，工作进度或想法的同步速度较慢，经常会出现彼此工作互卡，或者 A 已经改变了计画，但 B 还按着原定计画进行的状况发生。
为了大幅减少这件事情发生，我会建议大家在每个团队内实施「一周计划」与「每日计划」。所谓的「一周计划」指的是每个人都要在周一一早把这礼拜的计划排到行事历上，并与其他人共享，提早做计划的好处是更早预期了一周的行程，这些行程有些可能是完成自己手上的，有些则是需要与其他人一同进行讨论的工作，当每个人都预做规划，并提早跟相关的夥伴同步过，那大家互相干扰的机率就会下降。
第二，缩短每个会议的时间，避免开长会
以前在实体办公时，有时周会动辄 3 个小时，中间大家可能会有很多 1 对 1 闲聊，或者去厕所丶茶水间交换意见，但这些在线上都不会有，所以意见的交换并不频繁，大家看似在一个会议室，但其实都是一个人在位置上空想，基本上是缺乏激荡的。
此外，在公司时大家可以一起叫便当或下午茶充饥，会议可以无限延长，同时还不用照料小孩的三餐，所以想开多长就开多长，但如果自己在家，没有人可以帮忙订餐，同时还要准备小孩的三餐，或者抽空看看小孩的状况。在这些状况下，过长的会议其实也不恰当。
第三，约定上下班时间，避免超时工作
当员工能做到上述第一与第二两点，你会发现员工的工作习惯变得愈来愈好了。而上述两点，也会有助於解决远距办公的另一个 side effect，那就是忘了下班。很多人在公司实施在家办公的早期，因为工作缺乏计划，或者是没有明确的上班丶下班的仪式，所以会忘了下班，有时在电脑前一坐就坐到晚上 8丶9 点钟，这其实不是一个好现象。
所以我会建议HR应该设定一个提醒大家下班的仪式，或许是全公司共同的行事历，在晚上6点钟时会跳出来提醒所有人下班时间到了，以免有人会因为各种原因而忘了下班。
从前在实体办公，大家都遵循着相同的工作规则，在没有後顾之忧下卖力工作，但经常忽略计划与效率的议题，反正拚一下总是会产出结果，但疫情期间，每个人要一边适应远距工作，还要兼顾家庭状况，应该更充分的善用时间与专注力，用更高效的方法来做事，而这些好的工作习惯届时回归实体办公一定也要带回去，公司肯定是赚的。
第四，自由与责任，给员工自由度，但提醒不要辜负这份信任
在家办公後，很多老板会担心员工是否会打混摸鱼，基本上我认为把时间花在盯紧员工不如把时间花在想办法达成目标。对於员工工作的掌握，我会建议你善用一周计划让各级主管去掌握每个员工的工作进度与状态，至於其他的，我会建议你选择相信员工。
他可能会临时需要去照顾小孩，或者临时需要外出处理一些事情，这部分请给予一些弹性，相信他不会因此忽略了工作，不过稽核机制还是要有，那就是看他的一周计划执行状况，如果发现有落差，那就给予回馈，并请他修正，若持续有落差，了解一下是否有请假的必要，而不要占用大量的工作时间处理私人事务。如果有出现明显的打混摸鱼的事实，那你可以考虑是否收回给这个员工的自由度。
跟员工沟通自由与责任是一体两面的，给了充分的自由，与之对等的就是责任担负起来，否则就没办法继续想有这样的自由与信任。总之，不要把时间花在盯着员工，而是把时间花创造价值上。
趁着工作模式的改变，重新建立公司的工作守则，千万不要错过这样的好时机罗。
3.沟通管理与讯息分级，免於遭受讯息炸弹攻击
远距工作时，所有人会很习惯用邮件丶LINE 或其他企业级沟通软体进行沟通，这些工具是好的，但过度滥用是很容易成为效率杀手。实体办公时，如果你发讯息给我，你可能不会预期我会马上看，但远距办公时，所有人状态都是[在线上]，此时你可能会预期我应该会马上看，但其实我当下可能在会议中，此时，我们两个人之间的沟通就出现了时间差。
反之，如果我是一个频繁check mail或讯息的人，我可能会经常去看每个来源的讯息，但这些讯息的急迫度说真的并没有这麽高，晚个一小时甚至半天再处理都没有太多问题。但说真的，如果没有一套约定成俗的逻辑在，同仁要不错过重要的讯息，要不就是把时间花在处理不紧急的任务上，那到底如何有效处理这种问题呢？
但如果有紧急的事件发生时怎麽办呢？直接拨 slack 语音或者 LINE 语音，这样我们就知道有重要的事情需要我现在立即处理了。不紧急的发 slack 讯息，重要且紧急的拨语音，这就是最基本的讯息分级处理。
这个动作并不难，但可以让远距工作团队免於受训息轰炸，让每个人都可以更专注在手边的工作上。
4.数位转型靠这次，趁势引入好用的数位工具
前面的段落中我们提到重新建立工作守则，其实背後也隐含了另一个议题，那就是趁机引入各种工作流程的变革。
原先大家没有善用数位行事历或使用专案管理工具的习惯，趁着这次被逼着不得不的状况下跟员工的沟通可能会顺利许多，当你没法当面拿纸本文件或资料给我，那你得学习使用其他工具来做这件事，当你没法用便利贴写几个字贴在我座位上，那你就得学会用系统派工作给我，当你没法天天想到什麽就来找我聊，那你得学会做计划，并跟我同步行程，让彼此的工作可以更有效的衔接…
当工作守则建立起来，大家已经开始接受了工作模式的改变，也感受到新的工作模式带来的好处，对新东西的接受度也会提高，不失为一个转型或变革的好时机。
疫情当然对企业有一些冲击，但多数企业有了去年的经验，今年应付起来应该是相对熟练，短期会有冲击，但我们还是要继续放眼长期。公司要持续发展，员工也要持续成长，引入新工具丶新流程，改善整体运作效率并提升长期竞争力是难以避免的；线下培训暂时无法进行，但员工的成长不能停下来，企业应该是着评估线上学习的可能性。
5.建立员工关怀机制，疫情期间不孤单
本文的最前头，我有提到远距工作者在缺乏社交刺激下，心里的情绪经常无处抒发，很容易闷出心理疾病，针对这议题，我建议 HR 除了掌握员工家庭需求外，还可以刻意设计一些社交活动
举例来说，我们自己在使用的有以下几项：
1.主管每双周与员工进行 1 对 1
对员工状态有最高掌握的一般是他的直属主管，而一个主管直接管理的人数一般在 10 人以下，可以让主管每双周（最长每个月）跟每位成员做一次 1 对 1，聊聊工作与生活上的点滴，看看员工的身心状态是否健康，是否需要提供协助。
2.规划每周线上社交活动
HR 可以把每周五的中午或下午列为社交时间，并且明定这个时间不安排会议或其他工作，让大家一起线上聊聊天，如果你怕尬聊，那可以设计一些交流环节，让大家分享一些远距工作的收获与心得，或者其他值得跟大家分享或请益的主题，总之，题目可以很轻松，重点放在有人可以一起讲讲话，开开玩笑，这会让员工感觉到身边还有人陪着。
3.设立员工求助管道
员工在远距工作时可能身体或心理出了状况，他可能求助无门，此时如果 HR 有设计一个求助管道，让员工知道当他需要协助的时候可以透过这个管道求助，HR 可以提供他必要的协助，这样员工就会有被支持的感觉，比较不会慌张。
