1. 严明管理 － 面对错误时的恩威并济事例
在某管理顾问公司准备开拔到垦丁年度旅游的前夕，一位部属及时向经理提交一份专案的结案报告。经理忍不住在开往左营的高铁上，登入云端下载报告看最後一眼，却发现极为关键丶但显然是因为粗心而产生的错误，连带导致几乎所有数据都需要修正。经理唤来那位部属，确认果然是因为他初期计算时的漫不经心，导致发生报告出错。
经理当下要求他在台中站下车，立刻回公司修正数据。然而当部属离去之後，经理马上电话联系公司留守的一位同仁，跟他说明状况，请他一方面安慰心情低落的部属，一方面也盯紧他有没有依照自己的指示做修正。经理在事例中指出：「其实他反应快丶有问题意识，很适合做这一行，就差不够仔细。要他马上下车是很绝，但也是他的修练吧。」
2.主动指导 － 面对阻碍时的恩威并济事例
某家会计师事务所上午八点半开始上班，但会计人员会轮值，八点就有人来到公司打扫。八点半一到，所有人就定位工作，直到中午休息之前，几乎听不见交谈的声音，也没有人听音乐，就像是在「结界」里面工作一样。下午五点下班，离开前大家会把桌面收拾到完全清空，连一张纸都不会留下。
这些都是员工一到职，经营者就培养他们建立的工作习惯。新进事务所员工多半是社会新鲜人，迷网路购物丶追剧丶聊天，都很自然。但是会计重视精确，前一秒刚聊完兴奋的事，这一秒要静下心来工作，是不可能的。因此，员工一来，经营者就先教导他们环境要整齐丶工作要专心丶桌上不能有东西，才有机会做得长久。这家事务所的员工都做得很稳定丶平均年资超过十年，正显示从到职就学会专一的深远效应。
3. 追求卓越 － 面对挑战时的恩威并济事例
一位协理带领团队，要将既有产品打进日本市场，但日本对品质要求很高，不论工丶料都有许多需要调整的地方，导致利润明显下滑。高层开会时，还曾考虑是否要暂停开发日本市场，团队人心浮动。该协理为此特别找了一张印有「Impossible is nothing」的运动品牌海报贴在办公室门上，向团队宣誓不达目标绝不止息。
之後，协理直接参与研发丶生产等各部门相关会议，对於所需资源直接做裁示，减少决策时间。面对当前无法克服的困难，他总在晚餐之後，留在公司思考突破之道；几位太常下班後接到他email的核心部属，後来乾脆直接留下来陪他吃饭丶一起讨论。他也不断在高层会议中，与支持暂停派舌战，免得白费同仁们的苦心。这些额外的投入，终於在三个月之後，转换为第一笔来自日本的量产订单。
4. 身先士卒 － 面对危机时的恩威并济事例
一家小型电子代工厂承接某产品的订单，关键物料却迟迟未到手，压缩了後续作业的时间。当时，负责联系的窗口打听到正有其他竞争代工厂要来抢生意，如果这次无法如期交货，客户极有可能会转单给其他代工厂，使未来营运蒙上阴影。
物料终於送来丶完成前端制程工序，准备进行组装丶包装时，有生产背景的总经理从楼上办公室来到生产线，简单询问产线人员丶确认工作项目後，就亲自上线作业了。提供事例的是公司财务主管，他说楼上所有人一听到总经理下去帮忙，全都下楼去找自己能帮忙的事做，连他都拨了通电话，和太太说今天会很晚回家，下楼去协助最後的装箱。同仁们的额外投入，使公司终於得以如期交货。
恩威揉合为一，才能产生效能
不管是严明管理丶主动指导丶追求卓越或身先士卒，都可说是整合程度相当高的恩威并济。也就是说，区分不出何时恩丶何时威，或是对谁恩丶对谁威，而是恩中有威丶威中有恩，正如两色的黏土揉在一起之後，随着揉合的手劲增加，原本的颜色逐渐消失，而展现出与先前完全不同的色彩。
因此，有效能的恩威并济，绝非恩威交替丶能从事例中清楚地分离出恩与威，各自为不同的目的服务。这也正是出色与平庸的华人领导者，在行为展现上最重要的区别。
戏法人人会变，巧妙各有不同。有智慧的并济，不只见诸於或许有些渲染色彩的媒体报导，也存在於一般华人社会的日常之中。
