第一个问题：我能做些什麽？
如果离开对他是好的，我能多快让他走，又可以帮助他些什麽？过去有几位交情很好的同仁，考核分数也不差，默契也好，但我却主动劝他转职。
有些是因为他在现在的环境中难以发挥，但我认为他在其他地方能发光发热，有些则是他所追求的薪资水平，在目前公司短期内很难达到，毕竟规模稍大的公司，在薪资制度上还是有一定的限制在，但我相信他到外头去要找到愿意给这种薪资的工作机会不难，所以我鼓励他勇敢的去外面试试。
有些同仁是我帮忙推荐工作的，有些则是帮忙做 background reference，这都不是什麽难事，当人要离开时，多想想还能帮上什麽忙，让他更好，虽然这种作法不见得人人能懂，但却是自己一直以来的小小坚持。
你只要想，人跟人之间的关系是长久的，短暂的离别或许觉得伤感，但长期来说彼此的关系却得以维持，许多的大公司如 LinkedIn丶Google丶阿里巴巴等都有所谓的离职员工俱乐部。成千上万的离职员工在离开後，每年都还能带回庞大的资源，有可能是客户丶合作机会，也有可能是更多的人才。
第二个问题：我少做了什麽？
一个人会想离开一个环境，有时是因为适合度的问题，有时则是因为人的问题，过去这些年来，我很少碰到员工突然抛出要离职了，然後只给我一点时间应变的状况。
我习惯跟每个员工讲：「如果你要离职，可以提早跟我说，这不影响你的绩效与年终，但这需要你信得过我。」
当我们花了许多时间在与员工沟通与建立信任感，员工仍旧急着走，那首先不是质疑员工怎麽不顾道义，而是想想自己到底少做了什麽，导致员工无法站在我们的角度思考。
过去有很多朋友跟我说过，他们不会提早跟他们主管说自己要离职的事，原因是他们担心太早说会失去某些权益，例如「可能获得较差的考绩」丶「可能年终会减少」丶「可能失去了某个被 promote 的机会」，而这些担心背後反应的，其实就是他们无法信任自己的主管。
仔细想想，你肯定会感觉自己做的太少，过去我接触过这麽多员工，只有极少数人会在离职时刻意给你制造麻烦的，现在要我想，我还真的只能想出一两个案例。
员工当然有他的职业道德该遵守，提前告知也是基本该做到的，但他是在法律的最底线上告知，或者他愿意提早几个月告知，让你有更充分的时间准备呢？我想这中间的差异点就在於对方是否信任你。
第三个问题：我该为目前的案子要求他多留一阵子吗？
不，我不会这麽做。
这个问题的答案我很肯定，除非对方自己提出这项要求，否则我不会主动提出，因为这麽做大致上还是出於私心，跟第一点其实相冲突了，多留的这段时间对他并没有帮助，反而是种消耗，因为他得先推迟甚至拒绝其他机会，这对他来说不是好事。
部属若提出想离职，其实只要问他一句：「想清楚了吗？」，然後陪着他好好分析利弊，若讨论完觉得离开确实是个更好的选择，那就祝福他吧。
留人应该做在日常，只有如此，你与员工之间的信任感才会稳固，真有问题他才会提早跟你反应，你也才有机会处理，日常不谈，等到员工提出离职时才来挽留，其实都太迟了。
过去我带领的团队，时常也会有成员私下来找我聊一些问题，有时是他们有很棒的想法，但无法获得其他人的支持，跟我聊过後我会协助他梳理一下他的说法跟思路，让他能说服其他人；有时则是与其他人在工作中出现一些冲突，希望跟我请教一下如何克服这个问题，我也会从不同角度跟他剖析；有时则是单纯心情不好或有些问题想不通，希望我能给他们一些建议。
这些人，都在释出各种需要你关心的讯息，你是否花了足够多的时间听他们说，并试着帮他们解决问题呢？
人会留在一个能发挥所长，能与他人建立良好关系，能让自己成长与快乐的地方，而这些并非朝夕间就能获得，而是经年累月後累积下来的感受。
过去我也曾背过绩优员工离职率这个 KPI，你说 KPI 不重要吗？当然重要，但相较於对方的前途，这个 KPI 压根儿不值一提呀！我情愿这部分 KPI 无法达成，也不愿意耽误一个员工的前途。
