一个国家的经济成长，不能只靠大型企业，还需有为数众多的中坚企业，如此才能有生根与深耕。然而的中坚企业之创业者普遍有传承的烦恼，这也是公司治理的普遍性议题。
台湾企业在1970丶1980年代开始蓬勃设立，而且现在正面临传承丶接班的议题。过去我讨论丶研究的传承，着重於上市公司，但近来发现一些表现不错之中坚企业，也面临传承的问题。随着与创业者深谈，可体会他们的焦虑丶无力感，而与第二代接触，却也发现他们有很深的挫折感。
同时，这些中坚企业不像大型上市公司，有着比较广泛的求才管道丶管理制度与股票奖酬机制，故面临更困难的接班挑战。而且，这些中坚企业并未上市，也较难可以市价出售持股退场。因此，为了延续台湾产业发展丶经济成长，实有需要协助中坚产业的传承规划。
这些中坚产业的创业者开疆辟土丶筚路蓝缕，建立技术丶并在市场有占一席之地。随着年纪增长，逐渐要考量谁来接班。创业者努力栽培第二代，很多皆有国外的经历，但是有的第二代与创业者常在经营理念丶作法有不同的看法，日渐有争执产生。这是很难论对错的，有时是创业者认为第二代太过天真丶不了解产业生态丶想法不切实际。但从另一方面也发现第二代不一定认同父执辈的经营方针，甚至觉得不适合未来经营环境，但是这些第二代却无法立即采行对应措施。
另外，也发现有的第二代不想接班丶不愿靠父荫丶不想像父亲那麽辛苦，此时创业者面临如何让专业者接班或出售公司的挑战；让专业者接班的困扰是找不到独当一面的人才，同时也有彼此信任的挑战，而出售公司则面临售价决定与买方寻找的困扰。
非常重要的中坚企业的传承，上层是股权丶下层是经营的规划。在家族股权的规划，需考量节税与控股单位的设计；过去倾向设计以投资公司丶财团法人丶慈善基金来控股，而控制股东家族私人财富则倾向布局於境外免税天堂。未来可能逐渐会以信托丶私募基金的方式来持有公司股权，并且透过契约设计，避免直接将股权分给第二代与後代，以防止经营权争夺与股权被卖掉，陡增企业控制权的纷争；并且尝试规划出家族永续控股的架构与留才机制。
再者，在公司经营权的传承，可逐步规划第二代在跨部门训练後接班。在训练过程，需要找有深度的专家或专业机构担任导师的角色，磨合创业者与第二代，并且找出新的策略方针，与协助第二代建立经营团队，而由团队辅佐接班者的经营。此种导师的角色，有时也会由受创业者信赖的资深管理者担任。在亚洲的企业，若能重视企业传承导师的功能，将有助於在世代交替之际，提供谘询与协调功能，跨越传承的鸿沟。
另外，私募股权基金也可从投资角度，协助公司传承或上市，此时私募股权基金也可扮演传承导师的功能；另外，亦可先直接把公司买下来，透过整理与包装种诊，再上市与收割退场。
最後，综合感觉创业者真辛苦，不但创立企业丶拉拔成长，而且还要苦恼谁来接班，真是操心！唯放手丶支持在第二代的传承训练是重要的心法，切记创业者「不要总以为公司没有你不行，否则那一天没有你了，公司真的就不行了」。
（本文作者為國立交通大學財務金融研究所教授）
