工时增加，反而降低生产力
德国科学家恩斯特．阿贝（Ernst Abbe）的研究发现，每日工作时数从9 小时缩减至8 小时，将能提高生产力。後续相关研究全都得出相同结论：生产力与工作时数并非线性正相关。我们每周可以有生产力地工作40 小时，但超过40 小时的话，人就会因疲劳而容易犯错。
购并案的失败率介於40%至80%之间，但是当公司未能完成重要交易时，没有人静下来思考罪魁祸首可能是疲乏的大脑。美国化学安全委员会（Chemical Safety Board）做出以下解释：「人们在疲累时常常思考僵化，难以应付变化或异常情况，而且需要比较长的时间来做出正确推论。」在极度疲惫时，我们只想快点熬过今天，因为那时根本没有力气去解决任何问题。
在这种状态下，辨识出错误，想出解决方案的可能性有多大呢？几乎不可能。但是在疲劳导致的祸害不那麽明显时，公司可能会将员工熬夜工作视为壮举，连续长时工作被诠释为全心投入工作。
芬兰学者玛丽安娜． 沃坦南（MariannaVirtanen）以长达40 年的公务员研究调查为基础，检视长时数工作的长期影响：每天工作11 小时以上导致罹患忧郁症的风险提高至少一倍；每周工作55 小时以上的人在中年时认知能力开始衰退，他们在字汇丶推理丶处理资讯丶解决问题丶创意及反应时间等测验中的表现较差。这种轻度的认知能力受损也可能导致更早罹患痴呆症与早死。
在工作中，设立一段个人的「安静时间」
哈佛大学教授莱丝莉．普罗（Leslie Perlow）做过一个研究，她请软体公司的工程师记录自己如何安排一天的工作。普罗发现，每个人一天的开始都充满企图心，之後干扰和会议不断出现，直到下午才能好好地工作。
但不是所有被干扰的时间都没有收获。譬如有同事打断这位工程师的工作，寻求协助；工程师在会议上获得重要的资讯，也在休息时间去玩游戏。理想的工作型态不应该去除所有的「杂事」，因为这有助於建立有益的社会资本和智慧资本，要解决的问题是干扰型态。
普罗根据工程师的日志，区分出两种工作型态，分别被标示为「实质的工程工作」和「其他事务」，我们每天的工作都可以区分为需要专注与安静的实质工作，以及开会丶协助他人丶开玩笑与闲聊等社会互动。想要有生产力，实质工作与社会互动缺一不可。
接着，他设计了一个别出心裁的实验，建议这家公司规定每周有3 天的早上到中午是「安静工作」的时间，让工程师独立工作丶不被打扰，除此之外的时间才可以做其他事务。
工程师爱极了这种安排！「安静工作时段制使我思考自己的行为是否会影响到他人，」一位工程师说，「我现在认知到，不能只追求自己有安静工作时间，要考虑到别人也需要安静工作时间。」
人们都渴望有时间专注於最重要的工作上，也希望学习如何善用时间。懂得排除时间障碍，变得更专注的人将能更快完成工作，承受的压力也较小。
不论组织类型或团队规模，创造「最容易把工作做到最好」的环境是所有领导人的份内事。不过，就算你所属的组织无法实施安静工作时段这类的变革，你还是可以思考如何安排你自己的时间。我担任电视节目制作人时，和自己约定，每周四的早上11 点到中午12 点半要离开办公室，去一个绝对不会被打扰的地方。这是我的思考时间，通常也是我一周中生产力最高的时段。
戒掉不眠不休的加班成瘾症
说了这麽多，现实中还是会出现重要截止日期或其他状况使人进入紧张赶工状态（crunchmode）。这个名词源於软体业，用来形容必须在截止期限前推出产品时呈现的状态。所有人一起加班常常产生浓厚的同袍情谊，就像大家共同在战壕阵地打仗。
紧张赶工有其效益，前提是不能没完没了处於这种状态。2004 年时，电脑游戏制作公司巨头艺电（Electronic Arts）的软体团队原本每周工作6 天，每天工作8 小时，但很快就变成每周工作7 天，每天工作12 小时，紧张赶工变成了常态。
「连续工作一定时数後，眼睛开始失焦；连续多周只有一天休假後，疲累感快速累积，个人的身体丶情绪及心理健康变糟。在紧张赶工中，程式错误率激增，团队出错的次数快要等於清除错误的数量。」
最终员工集体控诉公司，直到2006 年这场诉讼和解後，艺电公司缩短工作时数，其他公司则是做出更进一步的改善。例如，资料分析领域龙头赛仕电脑软体公司让员工一周只工作35 小时，背後道理很简单，工作时需要清晰的头脑与高度专注力，而每周工作35 小时至40 小时是人的极限。在竞争激烈的产业，限制工作时数不仅没有阻碍公司的成功，反而使该公司稳居成功的宝座。
