不要把危机当成突发事件，而是日常习惯
有些人可能已经在想危机通常都是突发性的，谁也不知道什麽时候会从什麽地方爆发出危机，又该怎麽管理？其实几乎所有的危机发生都是会有事先预兆，也是可事先被管理的。
以树脂工厂的爆炸案为例，若能在日常中落实检验流程，便能提早在检验数据中预测到爆炸的可能性，事先阻止爆炸的发生。
因此，危机管理的首要条件就是，不要把危机当成突发事件，而是在日常中就将危机预防当成工作的一部份，当企业组织上下的危机意识产生，便能产生面对危机时的第一道防线，而接下来便是建立完整的危机管理系统，让企业能产生免疫系统，有效防御危机。
1. 建立企业情资系统，嗅出危机徵兆
曾经有一个客户要进行企业策略转型，由於是全球大规模的调整，因此在完成之前不能对外公布任何讯息。
然而，在同一时间，我们发现台湾媒体连续几天纷纷报导客户因为失去竞争力而决定退出特定市场。这样的讯息对客户而言，无疑是个会影响企业形象的危机，我们第一时间掌握到讯息的来源，并且通知客户，让客户可以即时追踪全球的相关报导，并且重新检视并制定全球企业策略转型的沟通策略。
从这个案例中，我们可以发现，危机的来源可说是四面八方，要预防危机的第一步便是建立能掌握所有资讯的企业情资系统，一旦出现异常，便可在第一时间追踪调查，加以解决。
情资系统的搜集来源包括掌握企业产品丶服务及企业组织在客户及一般大众心目中的形象与评价丶竞争对手的最新动态丶合作夥伴对於合作模式的态度等。而对内则是需及时掌握政策及经济等大环境因素丶了解内部员工的心声丶定期检视内部的管理流程丶甚至品牌过去的负面危机等，都得一并了解以进行正确的诊断。
当各个部门搜集到所有的情资後，应加以研究背後的成因，层层挖掘潜藏的核心问题，并根据研究结果提出相对应的改善。台北市长柯文哲总是强调「SOP」，关键便在於：当所有环节都有检核或执行的SOP，那麽出错时被发现或被治疗也就容易得多。
当危机发生时，所有负面的讯息也应该被统一搜集到同一个部门，并拟定「有效处理丶预视延伸性问题」的方案。大部分的危机预兆应该在此一阶段就可以被发现并加以处理，但若没有把延伸性的问题一起预视清晰，则很可能再次人仰马翻处理下一个危机。因此，面对危机，见高丶更要见远。
2. 成立危机管理小组
虽然建立情资系统可以在第一时间嗅出大部分危机的预兆，但百密仍有一疏，再加上危机一旦发生时，通常涉及的部门众多，难以在最短的时间内作出决策。
企业可在平常就选择熟知企业和产业等内外部环境，且在制造丶销售丶公关丶人事丶通路等部门担任高职位的管理人员组成危机管理小组。这些具决策能力的管理人员，能整合企业内部各部门的资讯并综览全局，在平常先制定出防范和危机处理的计画，在危机发生时能第一时间掌握主动权，即时作出决策。
3. 定期进行危机模拟训练
有了防御系统，如果能加上定期的模拟训练，对於危机的预防便能更加滴水不漏。企业可根据危机管理小组策画出的危机应变计画进行定期的模拟训练，以提高危机管理小组的快速反应能力，并能强化组织内的危机管理意识，同时检测已拟定的危机应变计画是否可应用於大部份的危机情境中。模拟的面向包含对内丶对外的处理与布达，都必须缜密进行。
有一个客户内部有很完整的危机管理小组，里面包括了各个部门的最高主管，并且在创立初期就针对公司可能会面对的问题，拟出了厚厚一本的防范计画。
其中包括若厂房有危机发生，各个部门分别应该跟那些单位沟通，有员工丶附近居民丶客户丶经销商丶媒体丶政府单位等，由谁出面沟通，需要在多久时间内处理完成等细节。
即便如此，为了确保这厚厚一本的危机应变计画是可以随时运用的，该危机处理小组随时都会交换各部门遇到的新的潜在危机或是看到竞者遇到的危机问题，每年还会针对这些新的潜在危机一起进行一次模拟练习。在练习中会比照危机发生时，让每个部门在限定时间内做出相对应的决策，再由其他小组成员评论是否可以放进防范计画中，以此来将危机的预防做到万无一失。
危机处理得当便有可能变成转机，但在转机出现之後，更重要的是从每一次的危机中学习经验，建立有效的系统尽可能预测及避免危机的发生。毕竟危机的发生往往影响的不只是企业本身丶更包含了企业内的所有员工丶产业链中的合作夥伴，甚至是所有的消费大众。因此，企业内部可在平时便藉由建立危机处理系统丶定期模拟练习，有效掌握并避免危机的发生。
