提醒主管在选丶育丶用丶留时，应该调整的心态，才能找到对的人上车。
1. 选才：找人要看他优点，而非要求毫无缺点
公司分为承平与抗战时期。假如你的企业正处於後者，每天都得奋力求生，那麽选才的关键，就是这个人可否「解决当下组织面临的挑战」，并在市场中杀出重围。
霍罗维兹就曾面临这样的抉择。他底下的业务主管已经换过3个人，再不找到合适人选，恐怕他也要跟着下台。
最後，他碰上了A。听闻A是个克尽本份的人，曾为公司找来顶尖高手丶成交大案子丶团队管理优秀，只是无法融入「企业文化」。除此之外，从经营团队到董事会都认为A的学历不够优秀丶个性让人不自在丶外表不佳，不赞成聘他加入公司。
只有霍罗维兹决定马上给聘，「战乱时期哪还有时间嫌东嫌西！那些批评都不是针对他的专业，现在最重要得是可以不可以解决当下的问题，毕竟，没有现在，哪来未来？」
2. 培育：员工训练，不单是人力资源部的责任
《KANO》的近藤教练曾说：「番人跑得快，汉人打击强，日本人善防守，这样的组合求都求不来。」但这有个前提，近藤教练身在其中，才能感受到每个人的长处。部属与主管的关系也是如此，最了解部属以及工作需求的人，只会是主管。因此训练新人的重责大任，主管也该分担，而非全部推给人资部门规画。
霍罗维兹提到，训练员工需要专业与激励，许多公司的人力资源部门都有优秀的专业训练，但能不能激励员工，却是跟直属主管有关。只有经过朝夕相处，才有办法互相了解和以身作则，进一步影响员工以後怎麽训练他的部属，最终改变整家公司。
3. 用人：没有谁最厉害，要视现况派出不同战将
如果公司准备扩张，此时有一名主管，工作表现优异，但缺乏管理大部门的经验，那我们应该让他掌管未来的大部门吗？
霍罗维兹说：「让他尝试吧！」并认为，如果因为公司扩张，就开始思考主管未来的管理能力，就得「营运规模妄想症」！
因为主观评估主管是否能符合公司未来需求，不过是一种假设，若把假设当作事实，无疑是本末倒置，所以应该以在公司内有没有人能做得比他更好为用人标准。
毕竟，管理大单位并非与生俱来的专长，必须靠後天学习，所以预先判断员工的管理能力是不可能的任务，应该以当下有谁最适合为用人标准。
4. 留人：自己聘来的员工，经营不善要自己裁员
执行长就像是船长，若船上食物不足，无法供给所有人安全返航，你要怎麽办？难不成叫大家吃少一点，还是让一部分去睡觉，但没有饭吃，或是果断地将没贡献的人喂鲨鱼，总不可能自己跳船吧。
霍罗维兹认为，自己的员工自己「裁」，当初他们相信你会带领他们找到宝藏，如今公司经营不善是谁的问题？是执行长管理无方，所以要果断承认自己的失败，并亲自裁掉每个员工，而非交由人力资源部门，因为，这个动作是告诉剩下的员工，你，很尊敬他们。
当然，最重要的要有妥善的资遣与相关补助资源，最好能帮他介绍出路。因为员工一得知自己被裁，就不会再管公司的死活，心中只在乎家人，如果无法让员工无後顾之忧，以後谁还为你卖命？
