专业经理人对於培育接班人这个议题，在心态上需要更加积极，因为唯有当有人能取代你时，你才有机会站上更大的舞台，往下我提出几个我自己在挑选接班人时的做法，或可给其他人一些参考：
让他招募人才
看看他在面试时问的问题，看他问哪些问题？怎麽去介绍公司与职务？如何要求面试者？挑战面试者？怎麽给面试者打分？为什麽这样打分？决定给他多少薪水？为什麽给这个薪水？最终他决定录用与不录用的原因为何？
从这边可以看出他决定录取的人的水平如何，一个人怎麽看待招募，会决定他下面会有一群什麽样的人，如果他总是挑选平庸之辈，那他的团队注定平庸，也很难预期他会带出多了不起的团队与交出好的成果；而他在面试中问的问题也很重要，这些问题是否具有足够水准，是否真的问对了问题，你可藉此观察出他未来在面对问题时，他如何对他的部属提问，如何对自己提问。光是从招募这个环节，我们就能观察出很多人格特质。
看他如何处理事情
我在带人的时候，当我看到部属碰到一些难题，我往往不会立刻动手帮他，而是会看他如何应对，看他如何做决策，看他如何沟通与交涉。他怎麽独力解决问题，如何独立思考，这都是我所观察的重点，商业环境变化很快，很多问题可能是没有前例可循，所以自己怎麽想办法去找出答案变得很重要。
很多刚升上主管的部属会担心做错决定，所以会来谘询我该怎麽做才好，此时我往往是直接问他：「你觉得怎麽做才好？」，此时他大多会提出他的想法，这些做法不见得百分之百正确，但只要有6-7成把握，我就会跟他说：「那就依你想的去做吧。」，当然我自己必须要做好备案，让他有犯错的空间，但又不会造成太大的伤害。
接着你要观察他在面对决策正确与错误後的反应，你可以观察出这个人是敢冲还是小心谨慎，是会自我修正还是往死胡同里钻。
给他一个两难的选择
看他如何思考此问题，如何剖析问题，如何在理性与感性间抉择，看他选了什麽，舍了什麽，又或者他能找出两全其美的解决方法。两难的抉择往往可以观察出一个人的价值观，如果最终的结果是他能两全其美，那你也会发现到此人的能力可能比你预期的更好，因为一个在你眼中两难的选择，他竟能完美的解决，此时只有开心而已。
面对挑战性问题
如果一个人在面对挑战性问题时显得手足无措，或者恼羞成怒，而不是坦然的面对这些挑战或质疑。有些人面对挑战性问题时会有很强的防备心，会觉得对方在质疑自己的能力丶专业，甚至人格，这样的人其实缺乏自信且只能跟说好话的人一同共事，如果你要找内心强大的夥伴，千万不要考虑这样的人，因为你会花很多的时间去处理他的心情，深怕他受到伤害。
但只有面对挑战性问题我们才能不断的找出盲点与可能的机会，才能持续的进步与突破，如果我们害怕自己的专业领域被挑战，担心自己过去的经验被质疑，而把所有的挑战性问题拒於门外，这种人能带给你的就是他过去所经历过的一切，很难创造超出预期的成绩。
如果你很强调接班人要有强健的心理素质，那无法面对挑战性问题的人就可以先排除了。
让他负责一个时程非常紧急的案子
看他如何协调资源丶沟通任务优先顺序丶确认专案范畴，如何在满足需求的情况下带领团队准时上线。这个case可以直接看出此人的沟通协调能力，判断事情优先顺序，掌握进度与领导能力。有时甚至我会指派一个跨部门的专案给他，看他在处理案子时，是会把所有的事情都当自己的事情处理，还是仍在谈权责切分，还在想办法给自己找退路，如果是前者，那此人对事情是抱持着当责的态度，是能交办重要事情的人。
带他出席你与会的会议
从我还是个工程师的时候，我师父就时常带我出席他所与会的会议，包含团队例行会议丶产品会议丶高阶主管会议等，有时他会让我代替他简报，会在会议中谘询我的意见，也会在会後问问我对当天会议的看法，他会以他的经验跟我说今天会议该留意的地方，这对我的帮助很大。当然在会议中我也会看到其他单位跟老板们怎麽challenge他，而他是怎麽回应的，我看到他的power，也看到他所遭遇的困难，这是最真实的体验。所以，如果你要人接班，就带着他去参加适合他出席的场合吧。
担任gipi
最後一项是让他做我本来在做的所有事情，而我从旁观察他在处理每个任务时的表现，在经验与火侯上可能稍有不足，但做事方法丶应对态度丶思考全面性丶如何处理大量资讯丶如何与同侪互动丶如何与部属互动等应该能充分的显示出此人是否具有足够能力或潜力。
你必须要把你手上的工作一件一件的交给他去做，让他体验你的压力和你面对的问题，这往往是最困难的一点，因为很多主管说要培养接班人，但又不想授权，死命把把决策权握在手中，那只能说活该你找不到人接班了。
接班人不是等到你要老要挂的时候才培养，你该从接手新任务时就思考你的接班人在哪；也不是只有CEO才要培养，团队中每个重要的岗位都要思考自已的接班人在哪，找到接班人，是每个人都该思考的问题。
