统整出五项关键行动，并寓含於下列故事中。
爱马仕 HERMES：满足相同顾客的不同需求，从做马鞍到卖包包
爱马仕成立於1837年，在马鞍制造的领域奠定了「完美主义」的地位，但工业革命後，马车逐渐被大众运输和汽车替代，导致客户量急遽下滑。
看似危机重重的环境，却没有让爱马仕自此导向衰亡。经营阶层发现，那些本来就会搭乘马车的富裕阶层，还有其他的需求没被满足：女性在旅行用的大箱子，沈重丶麻烦又不高雅。因而创造出「凯莉包」的原型，把马鞍附属的皮包改良为仕女专用，名为「sac haut-á-courroie」，成功把原料用途扩大为女性用的旅行包，度过经营危机。
花王 Kao：不断寻求与竞品的差异性，才能永续经营
1890年，花王透过工匠手艺使香皂品质格外卓越而大发利市，但後来资生堂丶牛乳香皂等竞争对手的技术逐渐跟上，品质的优势已经不再成为差异化的关键。
为了拉开与竞品的差距，花王远渡重洋丶寻觅新的技术，最终在夏威夷得到宝侨「Tide」的试用品，配合自身拥有制造洗洁剂需要的「高级酒精技术」，趁着其他公司没有相关设备丶知识与操作经验，快速推出市场，成功赢得消费者好评。
朝日啤酒 Asahi：培养内部危机意识，齐心争夺单一市场
1950年代，战前成独占体制的大日本麦酒被分割，朝日啤酒以西日本为中心，掌握30%的市占率，成为首位。
但好景不常，战後的朝日啤酒因分割的混乱，市占率连年下降，长年下来企业内部已习以为常并安於现状，最後市占率跌破10%。
朝日啤酒知道如果要活下去，必须建构从高层到销售现场共通的危机意识，最後在上下一心的情况下成功开发出新产品「Super Dry」，并刷新业界过去出货数量最高纪录，再大量投入广告费用後，市占率逐年上升，最终在15年後夺回市占首位并改变啤酒市场格局。
飞利浦 Philips：把资源集中在金牛事业，市占太低的部门就出售
现在面板产业毛利低，其实是当时飞利浦的关键策略造成的。1891年成立的飞利浦，在公司逐渐扩张後，选择集中资源在市占率前两名的事业部。手下的液晶面板只占到市场第四名，自然成为分离的对象。
飞利浦观察市场动态後，发现主要的生产国家是韩国和日本，就先将面板技术高价卖给有合作关系的韩国，获取资金来做企业转型，但之後却又公开生产过程，让面板制造的技术可以扩散出去，给更多的厂商进入市场丶加强竞争关系，让日韩厂商都无力扩展其他事业，成为未来的竞争对手。
丰田汽车 TOYOTA：教育第一线员工追求效率和品质，形塑共同价值观
如果问丰田汽车如何超越汽车三巨头，讨论的聚焦就会是「生产管理」。丰田汽车以极其严谨的制造工序闻名，每道工序如果发生错误，组长会询问作业员当时的情境，并充当教练分析问题，共同讨论出如何改善丶解决和检验，不只除错，还要提高生产效率，最後反馈到正式的工作程序之中。
透过这个发现问题到解决问题的过程，员工学会科学化丶系统化的思考，逐步形成共同的价值观，构筑彼此配合无间的工作环境，转变成公司的竞争力。
