一早进办公室，就看到部属面色凝重丶不发一语，和平常开朗外向的性格判若两人，身为主管的你，会上前攀谈两句，还是视而不见？
比较好的做法是主动和部属聊一聊，了解对方是否需要帮忙。相较於「针对已经发生的状况」事後做出「回馈」（feedback），这种「事前就察觉异常徵兆，在状况发生之前提出因应对策」的「前馈」（feedforward），更能防患未然，也是主管对部属进行教练（coaching）的用意。
想成为教练型主管，任务在於引导部属自动自发，找出解决问题的方法，而不是直接教导部属答案或下令指挥。最好的做法是每天抽出两个时间，每次拨出3分钟，针对部属的大小事，想一想也聊一聊，不要等到绩效评估（通常一年两次）才和部属沟通。
这种「教练型对话」（coaching conversation）不仅能够为部属指点迷津，也有助於部属的自我成长，做法如下：
1. 事先徵得部属的同意
其实多数部属都很希望能有更多机会和主管聊一聊，直接了解主管的想法。因此，主管可以事前徵得部属同意，或是释放出这样的意愿：「我们可以偶尔抽空谈个3分钟，聊什麽都行，不管是我找你丶或你找我都可以。」
2. 让部属愿意主动靠近
很多主管都会对部属说「有任何事情，都可以找我商量」，这种说法看似亲切，却显得不负责任，因为部属未必知道何时才能找主管。因此，主管可以向部属说明最理想的讨论时机，像是在部属写企画案或做简报前丶跑完客户後。
3. 随时倾听
身为主管，最好能营造部属方便找你聊一聊的环境：无论你再怎麽忙，只要部属找你，你一定优先处理；与部属谈话时，尽量控制自己的情绪，肢体动作也要注意，避免将双手环抱胸前（表示拒绝），或整个身体往後靠在椅背上（表示自大）；交谈时，闭嘴仔细聆听部属说话，提醒自己「绝对不插话」。
由於许多主管往往把时间专注於达成组织赋予的目标，较难做到「观察部属变化丶提前掌握警讯」的日常功课，因此，主管应充分把握「与部属沟通的黄金时间」，以免问题严重时，想再亡羊补牢，才发现为时已晚。
