每周领导会议能不断掌握和汇聚各种数据，以供团队了解福特每周在全球各地的营运状况。在会议时，公司每个事业单位的资深干部都需出席，检讨每项计画的 KPI（关键绩效指标）；KPI以「红绿灯」的颜色红丶黄或绿来表示每项计画目前状况。规定期间内未实现盈利计划的标以红色，实现的标以绿色，而黄色则表示结果可能在下次会议上才能知晓。
人们总会向领导者展现事情最好的一面，而非指出真正的问题
会议刚开始的一两周，相关程序运作开始上轨道，大家也开始逐渐熟悉，看起来似乎很顺利。但是不久後，发现在最初的几场会议里，高阶主管们总说一切没问题，交出的报告里都是正面的预期。接着，所有的图表开始被绿灯填满，便中止会议。
只有当问题被提出後，才能提供帮助，找到解决方式
『各位女士先生，我们刚刚损失了120亿美元！每个灯却还是绿色的？难道没有事情需要特别注意？』
必须让部属们认为「说实话」是安全的。如果自己老摆着一个老板的架子，那部属自然不敢告诉你实际状况到底如何，所以每个灯都会是绿色的。
果不其然，会议到了下一周，蹦！整片红灯出现在报告上！赞许了当时会议图表的满江红，并询问专案经理需要什麽协助，怎麽修补这个问题。会议结束後，也回到经理身边，进一步询问他的想法与回馈。
让问题公开，让团队找到解决方案
专案经理坦承，担心上市时间落後，需要更多技术与制造方面的支援，才能准时上市。各个部门团队讨论了这个问题，也提出各自部门可以义务帮忙的地方。三周後，该计画回到「黄灯」状态，又过了两周，就变回「绿灯」。
这次经验之後，团队成员做好更多准备，并愿意在每次会议中诚实给出评价，指出真正的问题。
