宅急便（雅玛多运输）在二战前已经是日本最大的运输公司，但在战後却无法突破经营窘境，经营状况逐日往下，当时创始人小仓康臣的儿子小仓康男进入经营体系之後，毅然决然放弃大宗货运，进而挑战政府所经营邮务包裹的垄断市场，最後打造出亚洲运输业龙头－黑猫宅急便，进而改变了日本人的生活型态与产业经营方式。
经营宅急便的历程中，小仓经历过产业转型阵痛丶甚至不惜跟政府中央机关杠上，只为争取经营者的权利，也因为他的坚持与创新精神，使得黑猫宅急便在运输业的地位屹立不摇。小仓对於经营者有自己的一套哲学，在《送到家门口的经营学》中，他特别提出十个（本文合并整理为七个）经营者应该要有的特质与态度，检视自己的经营DNA :
1.理性思考
对经营者来说，最重要的条件就是拥有理性思考的能力。经营有各种面向，每个层面都必须作好计画，制定计划前，则必须对未来做出预测，对事情的走势掌握到哪里，就表示经营者对於事件的变数考虑有多深，这不仅考验经营者对於事业经营的成败与否，也考验经营者的威信。
宅急便刚开始的时候，所有人都看衰宅急便会失败，他们都认为这种运输方法效率不彰，势必会带来亏损，但仔细想想，旁人的这种推测，真的是一点根据也没有。
小仓进一步解释，一般人细想之後会发现，宅急便的收支情况只有计算一天的配车成本，所有支出都是固定的，也因此关键在於收入，一天可以拿到多少包裹成为盈利关键。那麽，只要仔细计算包裹密度（人口Ｘ需求＝包裹密度），就会知道首年一定是亏损状态（事实上宅急便到第五年才转亏为盈）。
但没想到，仍然有35间公司没有理性分析过宅急便成功的原因，就贸贸然的投资丶最终仍然无法抵抗亏损丶赔钱收场，小仓表示，一味地模仿别人丶被情感左右的经营者，是无法从头到尾推敲出经营的来龙去脉，也是经营企业中最危险的事情。
2.透析时代趋势
企业是具有社会性的存在，因此小仓认为，经营者必须密切的知道社会潮流的去向，知道流行的旋风从何吹起丶又将吹往何处。正如宅急便成立的年代，日本正兴起流通革命，实现了连结大量生产丶大量消费跟大量流通的可能；紧接着下个十年，日本人的生活逐渐走出二战阴影，开始变得富裕并且重视休闲丶文化消费，宅急便更因此乘风而起。
来到了现代，因为资讯系统的发展，使得国家跟经济的疆界都越来越模糊，小仓认为敌人会从意想不到的地方窜出，经营者要更懂得掌握时代的脉动。
3.战略式思考模式
小苍表示，凡事都是一体两面，减少员工可以降低人事支出，但生产力也会随之下降；相反的增加人手战斗力就会提升，但是开销也会变大，毕竟成本跟服务是一体两面的事情，鱼与熊掌都不可兼得。也因此经营者面对眼前的局势，得列出重点的优先顺序，是极需要战略性的战斗能力，经营之路将会有这种不断对立的问题出现，无论如何选择，都会对未来的经营造成影响，这也在在的考验经营者能否做出正确的决定。
4.主动出击的经营姿态
小仓认为，防守经营的经典代表，就是靠财团或政治家「护航」的经营模式，追求稳定的经营者，可能觉得後头有人撑腰就万无一失了，不过一旦有强劲的对手出现，这样的经营者非常有可能一败涂地。
举例而言，日本东京－北海道的航空事业，一直以来都是由历史悠久的三间公司负责，因为这条线的旅客众多，一直都是他们的摇钱树，泰半时间这三间航空公司都只需要坐享其成就可以了。但没想到有一天突然出现一间，只需要半价就能提供同等服务的新货运公司，一时之间让这三间公司吓得惊慌失措。
小苍说，仔细观察就会知道，其实这北海道航线因为运费高昂丶顾客逐渐弃直达丶寻求转运的问题已经很久了，但这三间公司却一直以来都没有看清楚市场上的运费竞争，导致在竞争者一出现之後，就立刻被市场淘汰了。
回过头来看宅急便，一直以来都有人说宅急便快倒了，但时至今日却屹立不摇的原因在於宅急便不断推陈出新，更新旧有服务，小仓强调，经营者一定要一直保持着「创业家精神」，因为企业在成长的同时，也在衰老，若不加紧脚步往前进，那就很容易被後浪瞬间取代。
5.不靠政府，自立自强
小仓说，政府存在的目的就是要为了增进国民利益而工作，但在宅急便为了要拓大配送网络丶提出证照申请时，这些官僚为了保障既得利益者的权利而拒绝，让他大为光火。
小仓表示，当时这群官僚自以为他们握有调整市场供需丶决定是否有要颁发证照的决定权，对於这些汲汲营营紧抓权力的人，小仓认为，除了卑鄙之外，实在没有更适合形容的词汇了。
当时宅急便要拓展业务的案子被搁置了五到六年之久，中间不乏有人建议「去拜托政治家吧」，小仓却坚决不愿委托任何政治家，因为他认为当时也有同行在拜托运输省（掌管流通业务的中央主管机关），别让宅急便的申请通过，若当他也去找政治家向运输省施压，到时候就有可能提出各退一步的折衷方案，对他们来说一点也没有用。因此小仓当时直接提出行政诉讼，捍卫自己的权益，最终也取得胜利。
小仓认为，当企业规模越来越大，来拜托丶或要求捐款的人就会越来越多，经营者要明辨自己的定位，对於办不到的事情，就要勇敢拒绝，对於政府提出的不合理要求与态度，也要勇敢地靠自己，选择正道捍卫自己的权利。
6.公私费用划清界线
说起来是小事，但对经营者来说，原本可以用公款应付的内部应酬，若能用自己的钱付费会更加理想。
小仓指出，日本经常有应酬场合，举凡慰劳部属丶会议结束後跟同事一起去聚餐，通常都可以请公款支出，但小仓强调，若领导者也如此做的话，很容易让部属咨意的任取任拿，但要鼓励公司的经理人这样做，就得大幅提高他们的薪资才行，让经理人拿到自己该拿的酬劳，毕竟若请部下喝酒时，连这些人都没办法自掏腰包的请客，就很难得到员工发自内心的尊敬。
7.高道德标准
对於小仓而言，一间好企业，就必须拥有高度的伦理道德观价值才行。或许有些人认为企业的目的就是营利，能获利的才是好公司，也因此在这个前提下，很容易牺牲掉伦理道德观念。
但小仓提出了另外一个角度，他认为企业的目的应该朝永续经营迈进，企业的存在具有社会性的意义，当企业能够充分利用土地或机械这些资本，为所属的土地提供财货或服务，以达到维持国民生活的责任，再进一步就是藉由提供该地居民工作机会丶维持居民生活。
简言之，小仓认为企业有取之於社会丶用之於社会的责任，也因此宅急便禁止所有内部交易丶企业政治献金丶招待或礼物往来，反而更着力於发展环境保育议题。
