「稻盛和夫到日本航空後，带了3样宝物去，第一是稻盛哲學，第二是成功方程式，第三是阿米巴组织，尤其是第三项，对日航能在短时间内马上转亏为盈，有着极为关键的作用，」崇友实业董事长丶台湾盛和塾召集人唐松章剖析道。
他表示，以前的日航，是一家员工将近5万人的巨型国营企业，当组织规模如此庞大，内部必然会变得相当官僚化，大家对於工作抱持着一种少做少错丶不做不错的心态，对於公司是否赚钱或亏损，多数人并不关心。
阿米巴经营，改变大家吃大锅饭的心态
而阿米巴组织，就是打破这种事不关己官僚化心态最有用的方式。唐松章表示，以往日航员工会觉得公司人这麽多，不差我一个，即便偷懒懈怠也无所谓；但随着阿米巴组织导入，每个团队只有7～8个人，一个人有没有把分内工作做好，影响就变得非常明显。换句话说，阿米巴组织让公司每一个人都拥有参与感和紧张感，即便是基层员工，也在团队中担负起彷佛经营者的任务。
「这种员工心态上的改变，是日航能够改革成功的关键，也是崇友为什麽会决定成为台湾第一家导入稻盛管理系统的理由，」唐松章表示崇友主要业务内容是电梯的制造丶安装工程与保养维护。成立40周年的崇友，经营上基础稳固，不仅没有任何负债，而且由於大楼安装电梯後，每年都会固定有保养维护的需求，保养业务利润很高，收入十分稳定。
「可是，这就是个危机！」唐松章正色道，外人眼中十分成功的经营实绩，让崇友内部埋下了官僚化的种子。唐松章举例，崇友没有负债，照理说由於没有借贷成本，在价格竞争上应该会十分有竞争力，但近年来，崇友在台湾与中国大陆的许多工程标案中都败给了竞争对手，失败的主因是成本过高，因为公司经营本身中有虚胖的地方。
唐松章表示，失去竞争力的理由，是因为大家已经没有创业之初那种紧张感和拚劲，做起事情就照制度和规定来，不同部门间横向的联系不佳，甚至同一部门内部同单位彼此也没有紧密联系，发生许多原本该注意却没注意的错误。
唐松章看见未来的隐忧，或许依照目前的公司情况，3丶5年内都不会出问题，但竞争力不如人丶拿不到新订单，这对企业的长期发展伤害非常大，如果现在不改，等问题发生时，再改就来不及了。
「所以我要在崇友内部推动阿米巴经营，将目前已有的利润中心，再细分拆解为10个人左右的小团体，透过单位时间利润表，明确算出每个人的效率，利用数字管理，激起每个人对工作的热情，达到营收最大丶成本最小的目标，」唐松章表示。
导入最难的是，驱动所有人「心的改变」
改变已经营运40年的制度与做法并不容易，但更难的是改变员工的思考心态，然而没有後者，阿米巴经营就不会成功。唐松章表示，听到崇友要导入阿米巴组织做法，员工们普遍的第一个疑问就是，「明明就做得好好的，为什麽要改？」没有日航那种破产裁员的眼前危机，能让所有人放弃已经习惯的既有做法，就需要更长的前期想法改造。
首先，由唐松章自己不断反覆与员工说明为何必须改变，并举办相关的读书会，让所有人一起研读稻盛经营做法，从理解与唤起员工危机感开始，将改变的种子放入员工心中。今年7月起，则进入第二阶段，唐松章针对公司内的中高阶主管，依照协理丶经理丶主任等不同层级，分批进行相关教育训练，目标是让主任层级的初中阶主管，在之後能分别担任各自阿米巴组织的领导者，带领基层部属一起负担起团队盈亏的责任。
不过唐松章也承认，即便抱持着很大信心，他也不是百分之百肯定导入一定会成功，「做下去一定会发生问题，但面对问题努力解决，就有成功的机会；如果不做，组织就只会慢慢走向衰落一途，」唐松章表示，阿米巴组织最大的优点，就是能让每个人的效率被看见，进而激起所有人的斗志，让企业不管几岁，都能保有积极进取的个性，「就像回到自己创业初时一样，」唐松章笑着说。
