1. 依市场状况决定人选
主管应该事先完整评估东莞区未来可能的发展概况，再依此决定适合的人选。
2. 暂代更要讲究组织权责关系，避免误解或过度期待
假设要派二军前往，位置也要放对，不能一开始就放在组织表第一层的主帅位置上，应该用「兼任」方式处理，让他的位置很清楚落在组织表第二层或第三层，以暂代分公司经理的方式发布组织人力安排，避免让他有过度期待或迷思，反而影响未来。
3. 给人才发挥的平台，不是让人才将就组织需求
除非你对他的能力已经非常有把握，也很肯定，当然又另当别论。即使如此也应该更进一步思考，这地方是最适合他发展的平台吗？还有更好的安排吗？可以赋予更多任务吗？
身为主管总要多些思考，不能因为事情就让人才将就，或是因为权宜之计而忽略了对人才用心的本质。
4. 舍得淘汰，但手法需细腻 身为主管必须赏罚分明，才能激励人心，让好手勇於任事，因此，对於不适用的同仁也必须要舍得淘汰。重要的是，淘汰的时候手法一定要很细腻。
首先，提醒的过程很重要，当你发现同仁不对时，应该提醒他，让他有改进的时间和空间，除非一而再丶再而三，实在无法调整时，就必须舍得淘汰。其次，决定後必须亲自和当事人恳谈，将情况说明清楚，以取得对方的理解和体谅。多数时候，这反而是对双方都有利的建议，也可让对方早日找到适合的环境发展。此外，可能的话，甚至也可以帮他介绍适合的工作，或者尽可能从他的角度思考，提供协助。
最差的方式是直接丢给人资，请人资将之辞退，让当事人在接到人资通知时，还错愕地不知哪里做错。这样粗率的管理作风，未来也将会成为自己带领员工与发展道路上的绊脚石。
5. 一试再试，不会增加效率，只会伤感情
另外一种主管不舍淘汰的情况是：试用期一延再延。事实上，这种做法不仅是错误的，还因此暴露出自己管理上的弱点，应该尽速调整，因为试用期延得愈长，割舍不下的感情也愈重。
为何会一延再延？仔细想想，不外乎两种情况：一丶面试时并未用心丶深入，否则应该对这位新人已经有所掌握；二丶试用期三个月里，根本没有跟他交流过，既未请他来简报，也从未关心过他的工作状况，更遑论和他深谈，才会对他不了解，需要再延长。
当下属主管提出将新人试用期再延三个月时，你怎会答应呢？这反映出你平常也没有注意到新人，所以当属下提出不合理的方案时，你才会不置可否。
基本上，一位真正用心的主管，大概一丶两个月就足以看出新人潜力丶各方面的基本条件够不够好。如果不好，应该果断地告知下属主管：「算了，我看这个人开会的时候或写报告根本不行，不用再往後试了。」因为愈延到後面，就愈不好意思「赶人」了。
6. 赋予不同职掌时，兼任方式马虎不得
当你想指派某位同仁身兼二职，赋予其不同执掌时，应该慎重考虑，不能马虎，因为主丶客认定的不同，其所侧重的工作重心与成效也将大为不同。
比如说，当你任命某位同仁为「应用工程师兼新市场开发」或「新市场开发兼应用工程师」时，所产生的效益将迥然不同。因为在多数同仁的认知里，若是新市场开发兼应用工程师，他很清楚应该以新市场开发为主，应用工程师为辅。若反过来，是应用工程师兼新市场开发，他就只会在有空时才去做新市场开发的工作，心态上也相对被动。
凡此种种，被赋予新任务者随正职和兼职认定上的不同，工作重心会有所不同，认知的工作范围也会产生很大的差异。所以，做这决定时必须慎重考量目的，以及正职和兼职哪个比较重要。基本上，应该是以格局大的职务为主。
但是，也要将对方的资质及能力列入考虑，如果真的不适合，硬派给他一个更宽广的平台，他反而容易失焦，掌握不到方向，甚至变成当事人工作没做好的藉口。不仅无法让他发挥所长，也会窒碍到组织整体发展。这时反而应该将该员放在小格局中，适才适所。
