职位出缺,正确的思维和布局! Part 2

1. 依市场状况决定人选
主管应该事先完整评估东莞区未来可能的发展概况,再依此决定适合的人选。

2. 暂代更要讲究组织权责关系,避免误解或过度期待
假设要派二军前往,位置也要放对,不能一开始就放在组织表第一层的主帅位置上,应该用「兼任」方式处理,让他的位置很清楚落在组织表第二层或第三层,以暂代分公司经理的方式发布组织人力安排,避免让他有过度期待或迷思,反而影响未来。

3. 给人才发挥的平台,不是让人才将就组织需求
除非你对他的能力已经非常有把握,也很肯定,当然又另当别论。即使如此也应该更进一步思考,这地方是最适合他发展的平台吗?还有更好的安排吗?可以赋予更多任务吗?

身为主管总要多些思考,不能因为事情就让人才将就,或是因为权宜之计而忽略了对人才用心的本质。

4. 舍得淘汰,但手法需细腻                                                                                               身为主管必须赏罚分明,才能激励人心,让好手勇於任事,因此,对於不适用的同仁也必须要舍得淘汰。重要的是,淘汰的时候手法一定要很细腻。

首先,提醒的过程很重要,当你发现同仁不对时,应该提醒他,让他有改进的时间和空间,除非一而再丶再而三,实在无法调整时,就必须舍得淘汰。其次,决定後必须亲自和当事人恳谈,将情况说明清楚,以取得对方的理解和体谅。多数时候,这反而是对双方都有利的建议,也可让对方早日找到适合的环境发展。此外,可能的话,甚至也可以帮他介绍适合的工作,或者尽可能从他的角度思考,提供协助。

最差的方式是直接丢给人资,请人资将之辞退,让当事人在接到人资通知时,还错愕地不知哪里做错。这样粗率的管理作风,未来也将会成为自己带领员工与发展道路上的绊脚石。

5. 一试再试,不会增加效率,只会伤感情
另外一种主管不舍淘汰的情况是:试用期一延再延。事实上,这种做法不仅是错误的,还因此暴露出自己管理上的弱点,应该尽速调整,因为试用期延得愈长,割舍不下的感情也愈重。

为何会一延再延?仔细想想,不外乎两种情况:一丶面试时并未用心丶深入,否则应该对这位新人已经有所掌握;二丶试用期三个月里,根本没有跟他交流过,既未请他来简报,也从未关心过他的工作状况,更遑论和他深谈,才会对他不了解,需要再延长。

当下属主管提出将新人试用期再延三个月时,你怎会答应呢?这反映出你平常也没有注意到新人,所以当属下提出不合理的方案时,你才会不置可否。

基本上,一位真正用心的主管,大概一丶两个月就足以看出新人潜力丶各方面的基本条件够不够好。如果不好,应该果断地告知下属主管:「算了,我看这个人开会的时候或写报告根本不行,不用再往後试了。」因为愈延到後面,就愈不好意思「赶人」了。

6. 赋予不同职掌时,兼任方式马虎不得
当你想指派某位同仁身兼二职,赋予其不同执掌时,应该慎重考虑,不能马虎,因为主丶客认定的不同,其所侧重的工作重心与成效也将大为不同。

比如说,当你任命某位同仁为「应用工程师兼新市场开发」或「新市场开发兼应用工程师」时,所产生的效益将迥然不同。因为在多数同仁的认知里,若是新市场开发兼应用工程师,他很清楚应该以新市场开发为主,应用工程师为辅。若反过来,是应用工程师兼新市场开发,他就只会在有空时才去做新市场开发的工作,心态上也相对被动。

凡此种种,被赋予新任务者随正职和兼职认定上的不同,工作重心会有所不同,认知的工作范围也会产生很大的差异。所以,做这决定时必须慎重考量目的,以及正职和兼职哪个比较重要。基本上,应该是以格局大的职务为主。

但是,也要将对方的资质及能力列入考虑,如果真的不适合,硬派给他一个更宽广的平台,他反而容易失焦,掌握不到方向,甚至变成当事人工作没做好的藉口。不仅无法让他发挥所长,也会窒碍到组织整体发展。这时反而应该将该员放在小格局中,适才适所。

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