第一，找人时要审慎，情愿多面试两个人，也不要因为急着用人而降低标准，同时价值观可能远比能力来得重要，在面试时你不得不慎。
第二，人员到任的第一天就要开始留才，一个人初来乍到，对这个环境充满陌生与担忧，此时若没有人带他熟悉这个环境，没有人去排除他的疑问，他的恐惧与不安感就会愈来愈强烈，如果此时还有人跟他说一些负面的话，他还不兴起快逃的念头吗？
新进员工的前两周是关键，在我过去经验里，直属主管必须要在报到当天亲自跟他面谈一小段时间，让他熟悉环境，并介绍团队成员给他认识，可以的话请安排一位对工作抱持较正面心态的资深员工担任他的导师，让他有问题时能找人请教，可以的话，请在报到前两天与新进成员共进一次午餐，让对方感觉你愿意花时间在他身上。
往後的一周，请不要让他置身於工作之外，也就是不要把他当菜鸟看待，而是让他参与工作上其他人都要参与道的会议，也让他开始负责一些工作，因为我认为让新进人员开始参与工作，做出贡献这件事，对於他了解自己能在这环境中做些什麽，创造什麽价值有非常直接的关联。
一周後，再找他单独聊一聊，看看他有什麽地方需要协助的，以及这一周来的感想与建议。
第三，日常的管理很关键，除了要持续跟进他的工作状况外，知道他工作是否有成就感丶是否有需要协助的地方丶常常碰面聊聊，彼此之间就会有信任感，有了信任感，很多状况就会愿意主动告知，不会给你留烂摊子。
第四，适才适所，根据我过去的经验里，有很大一部分的员工被放在不适合的位置上，有可能是特质上不适合，也可能是技能上的不匹配，或者是与同事丶主管间的契合度不佳，可能的原因不少，身为管理者，你应该时时检视每个人所在的位置，并不定期的进行调整，让对的人在对的位置上，方得以发挥所长。
第五，建置好岗位的备援，也就是做工作上的 overlap，不要再以人手不足彼此无法 overlap 作为藉口，因为这个人如果突然之间离职了，你仍然要面对一样的问题，所以人手不足根本不该作为你不做这件事的理由。
有人说我的想法太过理想性，但我想跟各位说，这不是想法，而是我过去几年反覆调整出来的做法，也是我对团队及员工的态度，欢迎多多交流。
