Step 1：建立信任感
为了对症下药，除了自己观察外，要让他说出真心话，信任即是前提。所谓忠言逆耳，要让部属听得进去，主管平常就得建立一套「表里如一」的行事风格，否则员工没有打开心 防，不认同主管的说法，又畏於权威，往往只是应付交差，学习的意愿低落，能改善的幅度相当有限。
Step 2：引导员工自己发现问题
主管常会发现，员工最大的问题往往不在「问题本身」，而是当事者不知道「自己有问题」，因而 不知从何改起。此时，不妨藉着丢问题的方式，一问一答引导员工认真思索，找出自身的原因：究竟是经验丶能力缺乏，还是认知或意愿不足，导致效率不彰？
若员工学习意愿强但能力不够：
只要耐心教导，假以时日即可到位。
若员工学习意愿低但能力强：
以业务团队为例，这类型的人多以业绩挂帅，自我主义较重，对行政琐事置之不理，容易造成管理上的困扰。与其指责处罚，不如试着引导他们说出对未来的期望，以及自我的定位。
若员工对担任主管充满期待：
此时就可丢些如「想当什麽样的主管」丶「想多久後当主管」等问题，等到轮廓渐渐厘清後，顺势点出「要达到那个目标，你预计要做哪些事情？」
在循循善诱间，过去未曾思考的盲点，逐一明朗， 不仅能去除偏见，还能增加向上提升的动机。
若员工学习意愿与能力都很低：
可以参考前面两种方法，试着耐心从技能熟练丶 或提高学习意愿带领，若都不见效果，还是必须请 他离开。
Step 3：协助设定改善目标
很多coaching之所以失败，在於主管完成了前两个步骤，就认为员工已经清楚问题，应该会「痛改前非」。 孰不知习惯养成非一朝一日，若主管没有继续盯着他转换为「行动」，要能「改头换面」的可能几乎是零。
在化身行动前，主管要引导员工依照SMART原则，订下改善目标：
Specific：目标必须是具体的
Measurable：目标必须是可以衡量的
Attainable：目标必须是可以达到的
Relevant：目标必须和其他目标具有相关性
Time-based：目标必须具有明确的截止期限
Step 4：付诸行动丶从旁观察
设定目标後，最怕的是没有follow-up（跟催）。所以要从旁观察，员工到底有没有做出符合标准与彼此期待的行为？当发现员工出现好的行为，就要试着称赞他。 赞美的重点在於他的「具体行为」，若後面能再加上一些感性的言词，会让对方感受更为强烈。 这样不仅能消弭主管「不喜欢他丶挑剔他」的疑虑，还能达到强化期待行为的目的。
而且，coaching 时要有心理准备，Step 3的改善目标与 Step 4的付诸行动，会不断重复，历时半年到一年都有可能。有的人习惯非常顽强，为 避免灰心，维持员工改变的动机，必须保持弹性，适度的调整重来，才能达到预期效果。
Step 5：评估
Coaching 是否功德圆满丶应该告一段落，得由以下两项评估来判断：这段时间的互动是不是已 经达到当初彼此设下的目标？员工是不是觉得一 切都尽力了，目前的改变已经是他最大的极限？ 另外，员工也要针对主管给予回馈。
评估的重点在於「哪些地方做得很好，有帮助到我」丶「哪些地方太过或太少，哪些地方伤害了我」。 不同以往「上对下」丶员工只能听不能讲的权威教育，随着年轻人陆续进入职场，以上5个步骤，不仅让「教」的人有游戏规则可依循，流程更透明，也让「学」的人，回归自身的省视， 获得最好且最受尊重的改变。
