日本本田正在赌上企业的存亡推进“模式转换”。最大的课题是重振2019年1~3月部门损益出现亏损的四轮车业务。本田在曾经有优势的北美不再赚钱，在新兴市场国家等采取扩张路线，但遭遇失败，后遗症如今仍未消失。为了克服“失去的10年”，本田正加快改善体制。
本田在美国俄亥俄州的马里斯维尔（Marysville）工厂是北美最大规模。截至2000年代中期，本田全企业营业利润的近一半是在美国赚取，马里斯维尔工厂正是支撑那个“黄金时代”的基地。8月，本田将两条生产线之一的开工时间减为一半，开始调整主力轿车“雅阁”等的库存。这是本田在2008年雷曼危机后首次无限期减产。
在日本，本田首家四轮车专用工厂埼玉县狭山工厂全面启动关闭准备工作。本田将把微型面包车“Freed”等的生产转移至其他工厂，狭山工厂9月9日起减产，到2021年度完全关闭。本田在泰国、巴西和英国等地也在推进工厂关闭和生产线停工，到2022年前产能将在555万辆的基础上减少1成。
为何恶化到如此程度呢？原因之一是美国业务盈利恶化。在美国，大型车受欢迎、本田具有优势的轿车市场萎缩。此外，韩国车的崛起也是销量减少的原因之一。不过，这是日系车共同面临的逆境。作为本田特有的问题，日本中西汽车产业调研公司的代表中西孝树指出，“在很大程度上是因为在效率低下的情况下推进扩张路线”。本田四轮车业务情况严峻。本田2018财年（截至2019年3月）销量达到532万辆，创出历史新高，但另一方面，该部门的营业利润率仅为1.9％，降至高峰期的四分之一。比起销售额，人工费和折旧费膨胀程度更甚，平均每辆车的利润不到丰田的2成。本田社长八乡隆弘表示：“必须推进改革”。
例如开发的思维方式。在本田，长期以来将每次开发新车时都重新设计全部零部件视为技术人员的美德。这是源于避免形成惰性的“先例与前任否定主义”。有观点表示“有时虽然是相同的底盘，但每个工厂的螺丝种类却不同”。尽管在业绩强劲时并不明显，但弱点不断积累。
受2008年的雷曼危机影响，美国需求缩小3成，本田通过开拓亚洲等新兴市场来寻求活路。前社长伊东孝绅2012年提出“2016年度全球销量达到600万辆”的方针，力争4年增长5成。于是本田推进新设和增设工厂。
不过，大量投放当地专用车的结果是，截至2016年度本田的车型数量达到52款，10年时间增至1.7倍。开发费用增加3成，工厂投资也翻了一倍。虽然取得了在华销量迅速增长等成果，但是导致企业整体的效率恶化。
虽然其他车企的车型数量也呈增加倾向，但同时也致力于控制成本。代表性例子就是多种车型共用相同的底盘和核心部件的全新设计手法。德国大众和丰田分别于2012年和2015年采用该手法。而本田计划2020年部分引入，还处于刚刚有了眉目的阶段。
2015年上任的八乡社长为了提高效率，首先着手调整过剩产能。这是本田自1948年成立以来，第一次进行“瘦身”。1成产能的削减幅度超过陷入经营混乱的日产汽车的7%。同时将在2025年度之前将“雅阁”等5大车型增至几千种的颜色和装备的变化缩减至三分之一。
三菱UFJ摩根士丹利证券的竹内克弥表示，“通过一系列的改革，有望将年收益推高1000亿日元”。不过这些措施只是“止血”，要想重拾竞争力，必须推进意识改革。
2018年4月，八乡社长给全体员工发了有点特别的小册子，红纸白字写着激进的话语，例如“部门最优化关乎存亡”、“带着换血的觉悟”、“这样下去企业将会衰败”，以唤起员工的危机感。
“丢掉过去的标准”，2019年7月1日负责商品开发的本田技术研究所的三部敏宏社长面向1万多名技术员工这样呼吁。本田将革新超过40年的产品开发的评价和检查体制。把权限移交给各设计部门，提高开发速度。过去4年1次的出新速度已经太慢。因为中国的纯电动汽车（EV）新创企业等每1~2年时间就会推出新车。
如今汽车行业的变化速度前所未有地快。终于觉醒的本田还有取胜的机会吗？
