在索尼6月份召开的股东大会上，股东相继作出了称赞经营层的发言。索尼自1997财年（截至1998年3月）以来，时隔20年创出了营业利润新高。前社长平井一夫也凭借27亿日元（约合人民币1.62亿元）的薪酬登上日本经营者最高薪酬榜首位。
虽然这是日本代表性企业索尼的好消息，不过，并没有从中感觉到震撼的应该不止我自己。让人心情并不舒畅的原因很简单。在索尼忙于重新构筑经营体制时，新兴势力不断崛起，科技领域的景象已为之一变。
典型的例子就是1998年成立的美国谷歌。该公司通过与搜索功能形成一体化的广告推高了收益，又凭借YouTube成为视频分享网站的盟主，还借助提供基本操作系统（OS）在智能手机领域比肩美国苹果。其股票总市值已达87万亿日元左右，是索尼的12倍。
可以说最近20年有一个显著的特征，那就是与谷歌的扩张形成正比一般，个人的力量也越来越大。
接触到互联网的个人转身成为信息的发布者，购物和工作也理所应当的开始经由网络来完成。共享型服务遍地开花。
不是接受给予，而是根据喜好自由定制，需要时马上可以到手——能够满足消费者这些期待的企业逐渐成为经济增长的牵引力。
充当奔向“个人时代”的助跑作用的“科技大众化”趋势在20世纪就已经出现。而当时发挥巨大作用的正是索尼。
1950年代以后，在创始人井深大和盛田昭夫的带领下，索尼开发出了可装进口袋的收音机、可移动的电视机还有walkman，借此开拓出了符合个人需求的高科技产品的市场。使用小型摄像机拍摄和制作视频的潮流也随之扩大。
在日本核心家庭（小家庭）化和引入双休日的背景下，索尼顺利的乘上了个人的思考方式和生活方式日趋多样化的浪潮。
“利用信息革命让人们获得幸福”，这是软银集团社长孙正义惯用的一句话，但实际上十几年前索尼就开始践行这一点。
这再次让我感觉到经营者领导能力的重要性。盛田昭夫在自己的书中写道：“我们公司的历史可以说是努力实现井深先生梦想的一群人的故事。”
渴望获得更便捷、更有趣产品和服务是一般大众的心理。而只有当执着于产品和服务的经营者成为凝聚力，野心勃勃的人才因此而蜂拥而至的公司才能真正抓住这一大众的心理。
当今世界拥有存在感的科技巨头大部分由充满个性的创始人领导，这似乎并非巧合。谷歌的两位创始人提出“搜集和整理全世界的信息并使其可以访问”的目标。他们借此吸引网络、人工智能（AI）的研究人员及技术人员加入，掀起了自动驾驶等创新的潮流。
那么，这20年来索尼都在做什么呢？我认为索尼经营者的精力都用在了维持和管理创始人构筑的巨大组织上。
新设统管生产基地的公司、将委员会向设置的公司转移、与其他公司开展合作或解除合作、整理亏损业务等等。显然，索尼一直在忙于构筑坚实的盈利体制。
一方面，索尼给人以渐渐拉开了与普通大众距离的印象。
在“避免不计后果地追求规模”这一方针之下，索尼倒向了走高端路线。这是否存在自己主动减少与客户接触的一面呢？在游戏服务上，索尼虽然拥有比1年前增加3成的3420万名收费会员，但这与达到1亿人的电商巨头美国亚马逊仍相差悬殊。
被认为具有索尼特色的机器人“aibo”第一代于1999年上市，全新的思维曾受到关注。之后相关业务成为整合对象，但今年1月又以新款“重出江湖”。
为了新款aibo，索尼聚集了分散在公司内的传感器和AI领域人才，打造出了具有联网功能等符合当今潮流的产品。aibo能做出如狗一样逼真的动作，也会发出可爱的声音。
但也存在美中不足。aibo截至4月中旬的供货仅为逾1万1千台。多达4千个的零部件的组装并非易事，成为大量供货的瓶颈。约20万日元（约合人民币1.2万元）的售价也并不算便宜。因此，aibo仍没有成为将科技送到大众身边的产品。虽然已经开始利用过去的积累，推出还算不错的产品和服务，但仍缺乏改变世界的令人耳目一新的感觉——不仅是索尼，这或许是曾在20世纪取得成功的日本大企业共通的问题。
日本企业眼下的业绩不算糟糕。上市企业2017财年连续2年刷新净利润新高，净资产收益率超过10％。但如果观察世界总市值前100家企业，1997年时索尼等9家日本企业入列，按金额计算占8％。但到2017年，日本企业减少至3家，金额占比缩小至2％。
在走进“创新企业”大放异彩的21世纪后，日本却仍面对着一个现实，那就是寻求避免风险、重视稳定的企业仍占主角。索尼的20年看起来也选择了力争成为这种“优等生企业”的道路。
日本的产业界缺乏新陈代谢。在推动创业的同时，大企业也需要由具有挑战精神的人才来担任领导。据称，在2019年春季毕业的大学生当中，索尼是最受欢迎的就职企业（理工科）。因此，该公司也需要培育年轻人的才干、不断孕育创业者的气概。
美国Facebook因数据的违规利用问题而动摇，世界卫生组织已将游戏成瘾认定为疾病。虽然人们对科技的意识正迎来转变，但能够成功开拓新市场的一定是那些具有抓住大众心理的敏锐洞察力的企业。
