主管常犯的5个错误!

1. 紧迫盯人
明明已经和部属确认过交件期限,但是在截止日前,还是不断追问部属「那件事进行得怎麽样了?」「还没完成吗?」

中阶主管上有老板丶下有部属,很多时候他们是先把任务交办给部属完成,自己验收成果之後,还要再上报给自己的主管。要是某件案子在部属那儿耽搁了,没办法如期给自己的老板一个交代,甚至造成进度延误,基於风险控管的心态,中阶主管很难闷不吭声地等待截止日。

遇到这种情形,主管可以事先和部属一起设下「确认点」。假如交件日是一个星期之後,便可以要求部属「本周末向我报告一次」,让部属和主管自己都能掌握进度与状况。只要定下了「确认点」,主管在此之前都必须耐心等候,不能再去烦扰部属工作。

2. 独裁决策
开会时,主管总是开明地说,希望所有人都能提供意见,邀请大家一起做决定。但是如果讨论结果主管不满意,最後还是自己说了算。

让部属参与决策,是为了提升大家对於决议的认同与配合。要是部属集体做成的结论遭到主管否决,形同被泼了一盆冷水,情绪上难免会有所反弹:「既然如此,一开始主管自己决定不就好了?」一场缺乏诚意的参与式决策过程,可能破坏部属对主管的信赖感。

不过,主管有主管的难处,倘若部属的决定不够谨慎,主管也很难硬着头皮答应。

最好的解决方法,是从团队里指定一个人担任会议主席,主导讨论流程。讨论开始前,主管先与这个人取得某种程度的共识,确保部属的讨论方向和结论,不至於偏离主管想法太远。

3. 任务交办不清
交办任务给部属时,说:「我知道你忙,如果可以的话,请帮我做这个。」没想到,部属把这句话解读成:「假如没空,可以不必做。」

主管在指派工作给部属时,要注意4个沟通重点,避免让部属无所适从

1.明确指出目标:包括交件日期和品质要求等等。例如,「请在下个月20号之前,做出给新进员工的ID卡使用手册。我希望看到的完成度,是连新进员工看了都会明白的东西。」

2.指定做法:面对新进员工时,必须严格要求他们遵照标准作业流程(SOP)执行任务;但是面对资深员工时,只需要向他们说明自己预期达到的成果,至於执行方法,放手让他们自由发挥即可,不需要再对过程下指导棋。

3.做出正面丶肯定的指示:像是把「不要全都是文字」这句话,改成「多放一些图解和图片」,能让部属更清楚自己该做什麽。

4.避免说:「你听得懂我的意思吗?」大部分部属听到这句话,都会感觉自己被瞧不起。

4. 不会教人
对於表现不好的员工,总是感叹他们能力不好丶资质太差,想办法要换掉他们。

主管最常犯的错误之一就是把员工「不知道怎麽做」误认为「能力不够」。然而,员工不得要领,很可能是因为从来没有人教导他这方面的知识,或是练习不足。有些主管非但没有先检视自己是否尽到了协助部属克服问题的责任,还迅速地在他们身上贴上C级标签,导致部属丧失自信。

在宣告放弃或意图开除所谓的C级员工之前,主管可以先试试以下流程:

1.问员工:「你如何进行这项任务?」

2.如果回答正确,便要求他实际操作一次,观察步骤是否正确。

3.如果回答或执行不正确,就仔细地将整个流程做一次给他看,再请他回答或操作。假如以上方法都不见成果,再考虑放弃对方。

5. 喜怒无常
当团队太过松懈,失误频频,为了「整顿军心」,态度便刻意严厉;当团队灰心丧志时,为了「鼓舞军心」,态度又变得开朗开明。

部属通常无法体会主管费心调控工作气氛的心思,他们只会觉得「最近主管脾气很暴躁,大概是数字难看,被高层指责了吧」「他老是一个人唱独角戏」等等。

一旦部属认定主管「喜怒无常」,就会不知不觉养成看主管脸色的习惯。要是察觉主管心情不好,就不敢呈报表现不佳的业绩报告,结果错失应变时机。更严重的後果是,这会让部属在面对主管的指导时,无法自我反省,只把原因归咎於「我真倒楣,碰到主管心情不好」。

如果是因为自己无法好好控制情绪,最简单的方法是照镜子。心理学研究指出,人在照镜子时,能够客观掌握自己的情绪。当然,这不意味主管必须面无表情,只需要提醒自己,别被部属定位成喜怒无常的人就好。

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