1. 紧迫盯人
明明已经和部属确认过交件期限，但是在截止日前，还是不断追问部属「那件事进行得怎麽样了？」「还没完成吗？」
中阶主管上有老板丶下有部属，很多时候他们是先把任务交办给部属完成，自己验收成果之後，还要再上报给自己的主管。要是某件案子在部属那儿耽搁了，没办法如期给自己的老板一个交代，甚至造成进度延误，基於风险控管的心态，中阶主管很难闷不吭声地等待截止日。
遇到这种情形，主管可以事先和部属一起设下「确认点」。假如交件日是一个星期之後，便可以要求部属「本周末向我报告一次」，让部属和主管自己都能掌握进度与状况。只要定下了「确认点」，主管在此之前都必须耐心等候，不能再去烦扰部属工作。
2. 独裁决策
开会时，主管总是开明地说，希望所有人都能提供意见，邀请大家一起做决定。但是如果讨论结果主管不满意，最後还是自己说了算。
让部属参与决策，是为了提升大家对於决议的认同与配合。要是部属集体做成的结论遭到主管否决，形同被泼了一盆冷水，情绪上难免会有所反弹：「既然如此，一开始主管自己决定不就好了？」一场缺乏诚意的参与式决策过程，可能破坏部属对主管的信赖感。
不过，主管有主管的难处，倘若部属的决定不够谨慎，主管也很难硬着头皮答应。
最好的解决方法，是从团队里指定一个人担任会议主席，主导讨论流程。讨论开始前，主管先与这个人取得某种程度的共识，确保部属的讨论方向和结论，不至於偏离主管想法太远。
3. 任务交办不清
交办任务给部属时，说：「我知道你忙，如果可以的话，请帮我做这个。」没想到，部属把这句话解读成：「假如没空，可以不必做。」
主管在指派工作给部属时，要注意4个沟通重点，避免让部属无所适从：
1.明确指出目标：包括交件日期和品质要求等等。例如，「请在下个月20号之前，做出给新进员工的ID卡使用手册。我希望看到的完成度，是连新进员工看了都会明白的东西。」
2.指定做法：面对新进员工时，必须严格要求他们遵照标准作业流程（SOP）执行任务；但是面对资深员工时，只需要向他们说明自己预期达到的成果，至於执行方法，放手让他们自由发挥即可，不需要再对过程下指导棋。
3.做出正面丶肯定的指示：像是把「不要全都是文字」这句话，改成「多放一些图解和图片」，能让部属更清楚自己该做什麽。
4.避免说：「你听得懂我的意思吗？」大部分部属听到这句话，都会感觉自己被瞧不起。
4. 不会教人
对於表现不好的员工，总是感叹他们能力不好丶资质太差，想办法要换掉他们。
主管最常犯的错误之一就是把员工「不知道怎麽做」误认为「能力不够」。然而，员工不得要领，很可能是因为从来没有人教导他这方面的知识，或是练习不足。有些主管非但没有先检视自己是否尽到了协助部属克服问题的责任，还迅速地在他们身上贴上C级标签，导致部属丧失自信。
在宣告放弃或意图开除所谓的C级员工之前，主管可以先试试以下流程：
1.问员工：「你如何进行这项任务？」
2.如果回答正确，便要求他实际操作一次，观察步骤是否正确。
3.如果回答或执行不正确，就仔细地将整个流程做一次给他看，再请他回答或操作。假如以上方法都不见成果，再考虑放弃对方。
5. 喜怒无常
当团队太过松懈，失误频频，为了「整顿军心」，态度便刻意严厉；当团队灰心丧志时，为了「鼓舞军心」，态度又变得开朗开明。
部属通常无法体会主管费心调控工作气氛的心思，他们只会觉得「最近主管脾气很暴躁，大概是数字难看，被高层指责了吧」「他老是一个人唱独角戏」等等。
一旦部属认定主管「喜怒无常」，就会不知不觉养成看主管脸色的习惯。要是察觉主管心情不好，就不敢呈报表现不佳的业绩报告，结果错失应变时机。更严重的後果是，这会让部属在面对主管的指导时，无法自我反省，只把原因归咎於「我真倒楣，碰到主管心情不好」。
如果是因为自己无法好好控制情绪，最简单的方法是照镜子。心理学研究指出，人在照镜子时，能够客观掌握自己的情绪。当然，这不意味主管必须面无表情，只需要提醒自己，别被部属定位成喜怒无常的人就好。
