华为连续14年战略零失误的管理体系

基本上大的战略机会点都抓住了，比如无线的3G、4G，固网的宽带FTTx；

甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了3年就做到了60%的市场份额；更不要说最近非常火的华为手机，就是华为终端业务；还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思是有可能成为下一个千亿级别的公司的。

华为战略落地的能力如此强，我觉得有两个核心原因：

一个方面是管理体系起了非常重大的作用；

另一个方面就是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。

我今天主要讲管理体系怎么增强了华为的执行力。

这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心，以目标为导向”。

前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心，这样才能够保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。而以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。

在华为目标制定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业或客户），也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程。也就是说把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。

战略解码有一个输出叫“年度业务计划”，包括三个部分：

第一点，体系的目标、策略和行动计划。

核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标，它们是很清晰的，分解到足够可管理的组织单元；然后要有相对应的策略；然后是最主要的行动计划。一切的东西一定要分解到行动计划中，有若干个行动计划支撑这个目标。

第二点，我们非常强调机会点到订货。

因为既然是一年的业务计划，销售额肯定是非常核心的内容，所以我们一定要让对应的机会点确定为今年的订货。

当然订货也就跟物流，跟计划，跟整个公司今年的配置都强相关，所以从机会点到订货的分解也是非常严肃的，这个过程也是战略解码的过程。

第三点，与订货对应的其它关键的财务指标，预算和组织KPI。其实这个制定过程中最难的部分就是预算和组织KPI。

华为执行的战略管理就是这个科学的战略管理方法，这个项目大概是2005年启动的，一直到2009年才严格的将我们的行动计划和预算、组织KPI相挂钩。

严格意义上来讲华为战略规划最早是从2001年做起的，到2004年左右，我们已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作，他们说要跟我们构建战略性合作伙伴关系，要求看一下华为的战略规划。

然后我们就把我们写的所谓的战略规划给到他们，结果沃达丰和英国电信的回复一样，说你这个不是战略规划，你这个最多算是明年的重点工作，甚至是一些工作方向。

这个时候就不得不重视这个问题，所以在2005年才正式引进了这个战略管理的框架，就是一个更科学的“五看三定”的模型。

但是到2010年我们又引入了一次战略管理的咨询，我们引进了IBM的业务领先模型BLM。因为虽然这个时候华为发展非常大，但战略解码最后的执行效果没那么好，华为特别想把这个战略解码的执行落地能力增强，所以就引进了BLM。

BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，会有一定的价值，但是效果还是没有达到领导的预期。

然后2012年到2013年又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询就很简单，就是战略解码。华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI，让组织执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。

这一次咨询的落地效果是非常好的，我们看到华为在过去的三四年当中策马扬鞭，这几年华为的执行力得到很大的提升。

华为抓住战略机会点的两个最典型的案例：

第一个是华为无线的案例。

其实华为无线是从1998年做起，到2016年底，无线已经成为华为一个巨大的现金流。而且华为无线是有强大的战略控制点的，包括专利组合和客户关系，这是双轮驱动的战略控制点，是一个强大的现金流。

其实无线的发展过程就是华为整个管理体系成熟的过程，战略规划、战略管理和战略解码整个过程，跟无线的发展都是息息相关的。

第二个是华为终端的例子。

那就更明显，可以说华为终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常精妙的案例。昨天在《华为实现战略意图的业务设计 | 原创》有讲过，今天就不展开讲。

重点讲华为终端最后执行力增强跟战略解码这个方法的关系。在进一步详细的讲战略解码过程之前，我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。

（1）一定要有一片市场

就是战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比如像无线、像固网、像云计算，它们动不动就是几千亿美金，甚至上万亿美金的一个市场，这是华为很在乎的，其实也是值得大家各个行业去借鉴的。

你要去找到这个战略机会点，最好这个市场是足够大的，这样的话战略规划发挥的价值会更大。

（2）达成共识

这个部分在老外教我们的方法论里面是没有的，但是这件事情在华为极其重要，也非常值得中国的企业借鉴学习。

应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有什么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。

共识包含两个层面：

第一个是高层或核心管理团队内部达成共识。

可以这么讲，如果高层对于重大的战略无法达成共识，这个战略不会落地实施的，也就是说不会投入大量的资金、精力去做这件事情。

这在很多企业都搞不定。之前就有公司请我们去，最核心的问题就是怎么在高层内将战略达成共识。华为是用很多的方法和时间让高层内部达成战略共识的。

第二个共识更加困难，是中国几乎所有企业都很困难，就是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。

其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司，做出来的战略规划是蛮好的，未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域，都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施的时候，就大打折扣。

我服务过一些非常有名的企业，我们进去之后发现的核心问题就是这里。

华为利用这个战略管理的方法论，在整个战略管理的推进过程中，花了很多的时间和心力去做这个共识。

达成了共识之后，如果让这个战略得以落地，还要有下面这三个核心关键点。

（3）要有管理体系

这个管理体系其实也就保障了执行的效率。比如华为这个战略管理的流程，我们叫战略运营流，就是非常好的管理体系。

以客户为中心的流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，华为终端也成功了。

当然也包括英特尔、EMC、IBM、惠普等，最牛的应该是迪士尼和GE，都是这一套管理体系。所以管理体系是其中一个核心的因素。

（4）要有强大的团队组织能力

如果组织队伍不足够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时候。

比如从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在这样的转型过程中，组织能力就难以适应。

组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项。战略解码的过程其实就是对组织能力提要求的过程，也是打造组织能力的一个过程。

（5）最后真正达到战略成功的，我们叫战略控制点。

战略控制点，可能是品牌，可能是专利，可能是客户关系，可能是性能、功能比别人领先，也可能就是性价比。

如果五位一体——有一个市场，又达成了共识，又有很好的管理体系，又有组织能力，最后又抓住了战略控制点，这就有可能变成一个能持续盈利的业务，变成一个现金牛。

华为抓战略控制点，抓战略解码的过程，都是围绕着这几个去做的。

这里面有一点我没有提，就是激励。

新的战略机会点出来以后，前期的投入往往没有太多的销售额和利润的产生。在这个过程中激励是要倾斜的，我们叫战略投入。在战略解码过程中要考虑这一点。

我辅导了很多客户，很多客户都有一个误解，说战略规划很虚。

战略规划真的很虚，很多咨询公司像波士顿、埃森哲、麦肯锡、罗兰贝格，给中国很多有名的公司做了战略规划，结果都说这个战略规划很虚。

原因很简单，如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划，它确实是很虚的。

但如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管的个人PBC，这就不虚了。

这一张图片可以说是华为战略解码里面的核心价值观。

华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”，这是整个战略解码的核心逻辑。

价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如我是销售，我选择了合适的市场目标，能帮助我提升最后的销量，这样的行为就由价值变成一个组织的KPI。

假设我是欧洲区无线行销的老大，我有一件核心的工作，就是我在2018年应该卖哪些客户？我重点投入资源的客户，一定是有排序的。假设我选择了6个客户，最后我只突破了4个。这样最后的考核指标是不好的，客户选择出了问题。

正常情况下，华为选择6个客户，这6个客户全部要突破。这基本成为对欧洲区无线行销老大的核心考核指标了。

当然这只是简单的讲一个例子，这个过程是极其复杂的。

要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者我们叫运营驱动的因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。

设计这个KPI的集合，可以讲是华为整个战略解码团队最核心的工作，这个部分在华为叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子吧，就是针对整个华为整个组织所有的考核指标集。

这个KPI的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整，有客户需求的变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同的部门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每一年的重要工作。

当然战略解码团队包括了人力资源部门，战略规划团队，还有各个业务部门相应的团队。

这一张图可以说是华为战略解码最核心的部分。

刚刚讲的是战略解码的核心原则，叫做价值创造决定价值分配，这张图最左边就是非常明确的。

华为战略解码的核心输入有两个：

第一个是对公司战略和业务目标的支撑。

简单一点讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司再到体系，再到部门，再到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。

另外一个是对业务流程的支撑。

本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱，那么打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。

所以我们整个战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC，大概是这个过程。

看起来非常简单，但是这个过程应该说是极其复杂的，也是非常困难的。