如果你问我，在什麽时间点和主管求援才正确呢？我会说，换个角度思考，先别把主管当成备援的粮草部队，而是把主管当作是军师。当前线的作战部队能适时且完整的回报战况，军师才能够清楚明白，再协助调度猛将，或是调整作战策略。
所以，对我而言，借重主管的能力与经验，就好像站在巨人肩膀上，快速提升我们看事情的高度与广度。拥有好的向上管理能力，让主管成为强而有力的後盾，以下是我的经验，你可以尝试这样做。
1. 时间掌握在自己的手中，别被死线追着跑
我们都有过被死线追着跑的经验，有时在办公室遇到主管，还会先躲避眼神，深怕被问起专案进度。这样的恐惧往往来自於对专案的不确定性，若害怕对话反而错失讨论的机会。所以，我会反其道而行，先主动和主管说明目前进度。
无论是在电梯丶两个会议间的空档，把握好对话的机会，先主动出击吧。
2. 取得「回报机制」的共识，让主管随时都在状况内！
在主管还没有全盘了解来龙去脉前，是无法协助我们判断情势的。所以，建议团队需要先和主管取得清楚共识，定义例常与紧急的回报系统，无论形式，重点是要让彼此能够对话，厘清目前情势与问题症结点。
3. 确立回报方式与内容，清楚对话加速解决问题
虽然口头回报最有效率，也能第一时间与主管对话。但是，多数主管的时间不多，所以最常见的例常报告，可能是透过邮件回报。但是，要如何让你的邮件在茫茫信海中被注意到？
我会这麽做－－在主旨上特别标示【主管必读】提醒主管阅读，并且先做好专案分类【专案进度／客户服务／业务开发】。当然，如果是紧急事件，还是请以口头对话为主，邮件只能作为对话後的重要细节整理。
我们都有可能对情势判断过度乐观，也可能低估风险，但如果我们在事前准备工作期间，就先思考过资讯是否正确丶资源是否充足，甚至妥当安排好时间找主管讨论。好的向上管理，主管自然而然随时都能成为你的军师。
