1. 职务缺口，主管跳下去补位？还是给下属机会磨练？
某次在考虑人事晋升与调整时，B 主管的资历丶经验丶统御领导等各方面能力虽足以担当跨部门的管理职务，但 B 主管却因为他辖下的次级主管刚离职，担心分身乏术，无法兼顾，对新职务的调整犹豫不决。他说：「董事长，我想应该先以内部问题为主，所以必须先暂兼该处级主管的缺。」
听到这想法，我直接告诉他这观念是错的！一旦他跳下去，岂不形成「主管做属下的工作」？身为主管，能有「随时跳下去」的准备，展现责任感，确实会让团队成员和公司觉得很放心，但相对地，
身为主管，不能先假设「底下不行」丶没有能人，不给底下机会。有时部属未能发挥潜力，其实是主管没给他们机会展现。
我们常常可以看到某些主管事後慨叹：某君在部门中表现平平，怎麽离开後竟然在其他公司担任副总经理，还干得有声有色？过去怎麽没能看出他的潜力，赋予重责？
这就是部门没建立 「授权」 的观念。或许底下的能力还未完全到位，但是如果身为主管的你，无法容许可能的学习曲线，拉他一把，不仅显示你较缺乏授权管理，也常因此无法有效带领团队成长。
2. 主管出缺，空降好？还是内升佳？
某部门单位主管出缺，单位中另三名成员目前经验能力仍过於资浅，无法独挑大梁，但单位主管的缺就一直悬在那儿。有次在会议中，我就问这部门主管为何还不补人？得到的回答是：「我希望等下面的人长大，所以我想把这单位主管的缺保留给下面的人，等他一丶两年後成长至可担当时，就可以升任该单位主管职。」
这思维乍听之下好像很有道理，其实是错的。首先，这样会阻碍同仁成长：缺乏有经验的主管指导，不但让同仁成长丶学习减缓，做事比较不容易有效率与成就感，还可能耽误原本可以掌握的商机。其次，只要部门保持竞争力，舞台就会一直延展，有能力的同仁升迁就不会受阻。 正常情况是，当该单位同仁成长到足以往上被拔擢时，那麽，现在外聘的单位主管也应该向上挑战更大的舞台，根本不用担心到时没有空缺可以拔擢有能力的同仁。
3. 业务初创区主管，用一军？还是用二军？
东莞准备新设一个办事处，甲主管建议有业务经验的乙君前往。乙君过去表现并不好，最近才稍有起色，甲主管认为东莞在草创初期，业务不会太多，不妨先让乙君到那里担任主管历练，等市场有需要时再派主军，才不会浪费现有战力。
这个建议其实隐含着迷思：这麽做到底是「激励」还是「肯定」？ 过去表现不太好的同仁最近稍有起色，主管就认为他大有进步，直接想让他负责分公司经理（Branch Manager）的任务，究竟是激励他，还是真正肯定他的能力？
甲主管只看到现在，未考虑未来可能的变化。 东莞初期确实业绩量还小，派二军去负责绰绰有馀，假设东莞未来的爆发力也不大，或许二军就游刃有馀。万一，东莞是一块很重要并深具开发潜力的区域的话，而乙君的能力又没有进步得那麽快时，我们是否会因而错失抢占市场的最佳时机？
不可心想「反正刚开始，二军先试试看，不行的话，在其上再加派一位主管即可。」殊不知许多人的感受问题，并不像组织图上的位置那麽容易移动，应该多想深一点，避免因此产生无谓的心结，影响到未来团队的氛围和战力。
