Author: brian

一丶 对态度肯定
任务负责人在过程中，展现出积极努力负责的态度，不管成果如何，可以用一句简单的好话肯定他的态度。

例如：「你最近为了完成这件事，非常努力，很棒！」
例如：「许多人都对你在这个专案的努力非常称赞，很棒！」

二丶 对事件肯定
任务负责人在过程中，发生了某个事件，而这个事件最终被妥善处理完成，则可以用一句简单的好话肯定他的这个事件。

例如：「你上周六晚上接到客户的紧急电话，虽然是下班时间，但是你及时处理而且让客户非常满意，这件事你做的很棒！」
例如：「在第二季成果报告的时候，其他部门都完全依照范本填入内容，只有你特别设计不一样的观点让董事长对我们部门印象深刻，这份报告你做的很棒！」

三丶对结果肯定
任务负责人在他所负责的任务上，无论以任何方式，最终能排除万难把任务执行完成，可以用一句简单的好话肯定他的执行结果。

例如：「你把这件事完成，很棒！」
例如：「你不但把这件事完成，还超过目标20%，很棒！」

四丶对影响肯定
任务负责人在他所负责的任务上，对自己丶团队或其他人产生正面的影响，可以用一句简单的好话肯定他的影响力。

例如：「你这个专案的计画可以成为我们未来做其他计划的范本参考，很棒！」
例如：「有个部门也希望参考我们的做法进行新计画，很棒！」

身为团队领导者，从不要只会说「你好棒！」，如果要把这「说一句好话」说到团队的心坎里，就要从四个方面着手「说一句好话」，才能有效发挥你的领导力。

2015年，DHL获得人力资源顾问公司怡安翰威特（Aon Hewitt）评选为台湾卓越最佳雇主（Best of the Best）。DHL内部的员工满意度调查（EOS，Employee Opinion Survey）也显示，近九成的员工认为DHL是个好雇主，觉得在这家公司上班是一个骄傲。

以员工听得懂的语言传达政策，从上到下想的丶做的都一致
对许多管理者来说，最常见的疑惑就是，「到底要怎麽做，才能让员工跟自己一样投入丶把事情做到最好？」答案其实很简单，就是让他们「想得」跟自己一样。

「主管最重要的责任就是沟通。」DHL总经理朱耀杰说，想要让组织从上到下「想得和做得」都一样，主管在传递任何决策时，每往下一层，都一定都要把内容「翻译」成员工能够理解的讯息，也就是他们「具体应该做些什麽事情」。

在此同时，为了避免讯息在由上而下传递时，发生很多人都玩过的「传话」游戏的状况，内容经过层层转译之後失真，主管在传递完讯息後，最好能回头确认员工听到的内容，跟自己所说的是否一致。朱耀杰自己就常常直接走到第一现场，探询沟通後的实况。

另一个增进沟通成效的机制则是，聆听员工的声音，允许员工在任何时间写信给总监或总经理，提出他们观察到的问题以及解决方法，再由公司执行。

朱耀杰提醒，不论是何种形式的双向沟通，管理者一定都要记得後续追踪。「如果员工跟你讲了，结果你没有做，或是做了也没再回头跟他说，员工就会觉得讲了也没用，反而愈来愈疏远。」

愿意协助员工解决困难，是主管最重要的职责
密切的双向沟通，不仅能够确保组织上下一心，主管也能随时掌握员工的工作状况。DHL行销传播部经理方丹凤就有过这样的经验：她曾经卡在一个难题上，正巧总经理出现在她的办公室，彼此讨论一番後，「他就告诉我可以走哪一条路出去。」

对朱耀杰来说，一旦发现有人跑得比较慢，或是在原地绕圈子，主管优先要想的事情应该是，组织是不是有哪些流程或制度造成了这样的现象，而不是归因於员工个人的能力。

「每年在EOS中得分最高的主管，通常不是最亲切的人，而是愿意解决员工困难的人。」这类主管不只会在员工遇到瓶颈时，陪着他们一起执行，了解过程中究竟有什麽困难丶需要什麽支援；甚至会用非常多的时间，去检视各种可能让员工晚下班丶做白工的问题，再逐一解决它们。

培养员工自主判断的能力，先教导而後放手
然而，主管的时间和精力都有其极限，无法事必躬亲，最终还是得仰赖员工自己做出决定。朱耀杰说，DHL的员工常常要自主判断，而且牵涉的都是「飞机要转降哪里？该停留多久？」等成本很高的决定。主管能做的丶该做的，就是教导而後放手。

一旦发现员工在A跟B之间的抉择挣扎时，朱耀杰会先分析A跟B的利弊，整个逻辑走过一遍，先替他做出决定，「等到第二次时，就换他自己要做决定。」

在讲求货件准时送达的快递服务业中，DHL投了很多资源在培训上，尤其是栽培好主管，因为他们是最直接影响员工满意度的一群人。

为什麽不把资源投到硬体上，提升营运效率？朱耀杰说，只要设备够好丶流程够流畅精准，物流一定可以有90%准时率，但是如果要继续进步到100%，只能仰赖每一个员工竭尽全力丶多付出一点的投入，才有可能让组织从成功迈向卓越。

根据德勤千禧世代调查（Deloitte Millennial Survey）─，2025 年，千禧世代将在全世界的职场中占据 75%。换句话说，这一批 15 到 35 岁的年轻人，即将成为各行各业的经营主力。

他们多半是数位原生世代，拥有自己的 Facebook丶Instagram丶Twitter 等社群帐号，相较於职场前辈，更愿意尝试新事物和分享，懂得善用网路工具。这些生活习惯，会大幅度的改变组织里的工作风气和文化，没有准备好的公司，等於是直接和这群年轻好手说再见。

着有《管理圣经》的美国畅销书作家 Peter Economy 建议，主管们应该留意以下 3 件事，才能发挥年轻人才的战力，成为大家愿意奉献全力的公司：

1. 主管不只是上司，还是员工的好老师
年轻员工都在找一个值得学习的老板。他们希望自己的主管，能带领大家一起前进，并在他们有困难时出手帮忙。

根据美国运通调查，超过 5 成的千禧世代：「如果主管能成为值得信赖的顾问，并给我一些建议，那的确会让我在实际工作上更有动力及贡献。」

2. 给予应得的薪水，代表看重员工的专业
薪水的多寡，确实会影响工作快乐的程度。但对千禧世代来说，工资不只是帮助生活变得宽裕，更重要的意义是─这是他们对工作付出心力的证明，表示公司的确尊重丶看重他们所做的一切。

给予他们应得的，他们不会辜负你。

Mashable 网站在 2014 年的研究中发现，高薪的工作者留在公司两年以上的意愿，远比那些薪水相较低的员工高出 116%。因此，确保员工的薪酬具备一定水准，不然这些年轻工作者可能随时离你而去──为了更好的待遇。

3. 如非必要，就别把员工绑在办公室
时间滴答滴答的过去，明明早已经把工作完成，却不能提早下班。你一边埋怨上下班都要打卡的制度，一边眼巴巴的望着时钟，心里祈祷指针转快一点，才能回去整理家务丶赶上今晚的垃圾车。

现代人普遍希望能够有弹性的工作时间，不想被朝九晚五的办公室生活束缚。那何不让员工弹性调整自己的工作时间？这是打破职场与生活的方法，用更好的方式整合员工的工作与生活，将他们从办公室中解放，只要交出绩效就好。

家长们可以去接孩子下课，通勤族能避开尖峰时刻，喜欢旅游丶看展丶喝咖啡的员工，也能有时间当个文青丶观察生活周边的变化，说不定能激发出更有创意的产品，反而对公司有利。

人心变了，主管带人的方式没跟上时代，当然会渐渐出现管理或领导失灵的状况。

美国行为科学家肯尼斯．汤玛斯（Kenneth Thomas）在《Intrinsic Motivation at Work》一书中，提出了4种有效提升员工投入度的内在激励，本期封面故事也将以此为架构，提供主管如何带人又带心的方法：

1.意义感：为了一个更远大的价值或意义而努力工作，认为自己所投入的时间和精力是值得的。
2.自主感：能发挥自己的理解丶运用自己的判断，去选择最适合的方式完成工作任务。
3.胜任感：能够发挥个人所长，完美达成工作目标。
4.进度感：明确知道自己的每一分努力，都正带着你朝目标更近一步。

如同金宝汤公司（Campbell Soup）前执行长道格．柯南特（Doug Conant）所言，「想要赢得市占率，得先赢得员工心占率。」《伟大管理的12要素》作者罗德·瓦格纳（Rodd Wagner）和詹姆斯·哈特（James Harter）则强调，员工投入度虽然不是企业取得成功的唯一原因，却是为数不多可由自身控制丶提高营利能力的决定因素之一，值得所有组织管理者「投入」你的关注。

想知道成功人士的工作习惯与一般工作者有何不同吗？ 日本银座知名餐厅「朝川」年轻女老板，因工作关系得以近距离观察许多杰出企业领导人的工作习惯，她将多年来的观察归纳为「成功者的笔记」，亲自实践这些习惯，成为餐饮界的实业家，并将自己的心得写成《日本高级餐厅女老板的「成功者」秘密笔记》一书。

作者在书中指出，向一流工作者模仿丶学习他们的习惯，是通往菁英行列的最佳捷径。以下是成为一流工作者必备的5个好习惯：

1.综观全局，借力使力：
一流人才不会死守工作不放，一定会借助周边的力量，朝最短丶最佳的道路前进。因此，投入工作的第一步，不是盲目执行手上的任务，而是先描绘出整体的蓝图，预先掌握日後可能发生的状况，了解自己的不足之处，并借助专家的力量完成工作。

2.设想最坏状况，提早做准备：
从最坏的地方开始设想的目的在於，建立「为了不变成这样，该怎麽做才好」的思考模式，比方说，在公司会议上提案时，可事先设想最糟的状况，找出「○○部长很可能驳回丶△△课长很可能这样吐槽」等种种令人担心的地方；接着，再针对这些状况做好准备，等到真正开会时，便可即时应答，达成期望的成果。

3.累积小小成功，建立自信：
只要自认为「做到了」，不论多麽渺小的事，都会成为成功体验，比如说，和难缠的客户聊得兴高采烈丶在马拉松比赛中比平常还要跑得更快等小事，这些「小小成功的体验」往往是自信的来源，只要获得成就感的次数愈多，就愈能迈向成功。

4.为每一项目标，设定完成期限：
不管做什麽，都要有「时间」意识，为每一件事情设定具体目标与时间，比如说，3分钟内写好这封e-mail丶15分钟内读完这份文件丶30分钟内举出100个创意点子等，透过设定具体目标与完成时间的方式，提升专注力，让自己全心全意地投入工作中。

5.利用零碎时间，强化创意思考：
北宋文学家欧阳修思考文章时，最常利用的场所为「枕上丶马上丶厕上」（称为「三上」），一流工作也是如此，不论是在搭捷运丶坐公车等零碎时间，藉由一面欣赏街景一面动脑，这段时间往往是他们孕育创意的重要时刻。

（本文取材自《日本高级餐厅女老板的「成功者」秘密笔记》，春光出版。）

如果你身为管理者，你的「偏好」可能会更加强烈一些。恨不得所有员工都和高級旅馆的服务人员一样，能够自动自发，看待公事像自己的事一般认真，甚至愿意用心「多付出一点」。而员工投入度，正是影响这两种服务态度背後的关键因素。

员工有一颗投入的心，交出的工作成果更出色
中央大学人力资源管理研究所副教授林文政指出，投入度是工作者内在的一种心理状态，进而影响外在的行为表现，「他们不一定对工作很满意丶对组织承诺很高，可是却能够非常专注丶热情地奉献在工作上。」

人力资源顾问公司怡安翰威特（Aon Hewitt）研究报告指出，员工投入度主要会在3种行为上呈现出来：

1.乐於宣传：经常会对同事丶顾客或是未来的同事说组织的好话。
2.乐意留下：具有强烈的归属感，渴望成为组织的一份子。
3.全力以赴：不但全心全意工作，更乐於为组织的成功付出额外的努力。

大多数的管理者应该都会直觉地反应，「这就是我要的好员工！」然而，根据市场研究机构盖洛普（Gallup）2013年的调查报告显示，全世界只有13%员工全心投入於工作中，87%的人虽然天天都到公司报到，却都处於「人在心不在」的状态。

员工投入与否，对组织来说影响甚大。盖洛普研究报告发现，员工投入度与多项企业的绩效指标都有高度相关：员工愈投入的组织，在顾客评价丶生产力丶获利能力各方面表现都愈好；反之，投入度低的组织，在安全事故丶缺勤率丶品质瑕疵等负面指标上，发生率则相对提高。

甚至在经济不景气丶员工投入程度普遍偏低时，投入度高的员工一样能发挥作用，努力突破困境丶带领组织更快从衰退中恢复；反观不投入的工作者，只会坐以待毙，随着组织一块沉没。

美国史丹佛大学（Stanford University）管理科学及工程教授罗伯．苏顿（Robert Sutton）前几年到超市购物时，巧遇一位收银员拿着麦克风，宣布为自闭症的孩子募款5分钟，恳求大家帮店长一个忙。
当苏顿把捐款递给这位收银员时，对方告诉他，「大部分的老板都很讨厌，让我不想帮他们做任何事，但是我很喜欢这位店长，他要我做什麽我都愿意。」

员工上班漫不经心，全因主管带人不够用心
苏顿在《好老板，坏老板：部属不说但你非懂不可的管理秘技》一书中以此例说明，员工投入度的高低，主管是非常重要且动见观瞻的影响因素，「员工为好主管效劳时，会很乐於多做点事，但是当他在为讨厌的老板做事时，这些额外的努力和热情通通都会消失。」

盖洛普的调查也显示，大多数的员工离职不是为了离开公司，而是想要摆脱坏老板。而恶劣的主管，更是让56%员工上班漫不经心的原因。

主管可能也会心生疑惑，「我不算是个坏老板，对员工也不错，该给的都丶该做的也做了，但是员工的向心力和投入度，怎麽老是差了（自己）一截？」背後的原因，很可能是你根本搞错方向了。

《动机，单纯的力量》作者丹尼尔·品克（Daniel Pink）指出，过去在工作内容规律丶缺乏挑战的工业时代里，领导者惯用的管理方式，就是透过各种外在激励，奖赏好的行为丶惩罚不好的行为。

但是，随着资讯时到来，工作内容愈趋复杂有趣丶更仰赖工作者自我裁决，人们关注的焦点也渐渐从行为所带来的外在激励，转移到行为本身的内在满足上，促使人们愿意全心投入求取进步，只为让自己更上层楼。