1.指责型（blaming）
惯用语：「至少我获得力量，可以猛烈抨击大家。」
例如，当程式设计师开会迟到时，指责型专案经理说：「你老是迟到，你从来没有替别人着想。」
指责者会藉由责骂他人来强化自己，在指责别人时，指责者其实是在说：「我是老大，你什麽也不是。」不过，聪明的观察者（具有关照全局能力的经理人）会将指责的重点，当成一项明确的评量，藉此得知指责者的能力有多麽不足。
2.讨好型（placating）
惯用语：「至少我总是认同大家，并设法让大家开心。」
例如，当程式设计师开会迟到时，讨好型专案经理说：「我实在很抱歉，我们有那麽多会要开。我会想办法让我们以後不用开那麽多会。」
指责者能够经常愚弄别人的原因之一就是，受害者当中有许多人是「惯性讨好者」：他们通常自尊低落，不太考虑自己的立场，言行举止就像是在说：「我什麽也不是，你才是老大。」
在功能失常的组织里，主管指责部属丶部属讨好主管，是相当常见的模式。指责会对讨好型员工造成的伤害包括：讨好型员工可能会同意主管所说的任何事（不论事情有多麽不合理）；或是憎恨主管，并且有意无意地不认真兑现承诺。
3.超理智型（superreasonable）
惯用语：「至少我很聪明。」
例如，当程式设计师开会迟到时，超理智型的专案经理说：「《Peopleware：脑力密集产业的人才管理之道》那本书里提到，开会迟到率高达30%时，效率就会降低。」
超理智行为通常较难察觉，也难以做为判断组织是否健全的评量标准，因为超理智者往往会设法以理性当作挡箭牌，藉以隐藏自卑。在上例中，《Peopleware》的作者根本没这样说，但是超理智者却喜好依据主题，引述权威人士所言。
超理智型的态度是一个很好的掩饰，尤其是当沟通对象受到正确性丶适当性丶权威性和深奥思想威胁时。然而，有时候超理智者只是碰巧说对了，毕竟就算是圣贤也会出错。
4.关爱或憎恨型（loving or hating）
关爱型惯用语：「至少我支持我所爱的人。」
例如，当自己偏好的程式设计师开会迟到时，关爱型的专案经理说：「Amy，我很高兴妳可以来开会。我们真的需要听听妳的意见。」
其他与会者都知道，如果他们迟到了，经理可不会这麽好声好气。乍听之下，关爱者似乎带有讨好意味，不过关爱与讨好的主要差异在於，关爱者针对的是同一个人，而不是针对不同的人。
憎恨型惯用语：「至少我反对坏人。」
例如，当自己很讨厌的程式设计师开会迟到时，憎恨型的专案经理说：「Amy，我很高兴妳终於来开会了。妳很不巧地错过发言机会罗！」
其实会议尚未开始，Amy也只不过迟到1分钟。更不合理的是，当迟到10分钟的乔治走进来时，专案经理却只是微笑，什麽也没说。憎恨与指责不同，憎恨者不会怪罪大家，而是针对同一个人，指责型会把坏事怪罪到大家身上（却不责怪自己）。
情人眼里出西施，恋人在相爱时，眼里只有彼此；有趣的是，争得你死我活的敌人，眼里也只有对方，欲除之而後快。不论是关爱型或憎恨型的经理人，他们想表达的是：「这根本不算什麽，你跟我才是老大。」
从某些方面来看，爱慕的对象做什麽事都对，憎恨的对象做什麽事都不对。由於他们眼里只有对方存在，所以当关系发生变化时，原本爱慕的对象，很可能就会转变为憎恨的对象。在职场上，「由爱生恨」比「化敌为友」更为常见，只是憎恨型与指责型，对於专案的品质都没有太多贡献。
5.打岔型（irrelevant）
惯用语：「至少我受到瞩目。」
例如，当程式设计师开会迟到时，打岔型的专案经理说：「你们有看昨晚巨人队的比赛吗？我跟同事打赌赢了，正要找人一起庆祝呢！」
打岔行为是一种妨碍事情完成的负面力量，因此当组织成员对於达成目标不抱任何希望，或是感到无能为力时（例如，专案即将被取消），打岔行为的次数便会增加，传递出「什麽事都不重要」的气氛。而随着更多打岔行为的出现，专案的进展只会更糟，最後导致整个专案彻底失败。
