我担任 IT 研发部门主管。带的团队有 20 个人，年龄横跨 25～45 岁，有经验丰富丶行事偏保守的资深同仁，也有想法新颖丶天马行空的资浅同仁。年轻同仁想创新和挑战，年长同仁则认为他们冲过了头，双方经常意见相左。想请问：
1. 在领导跨世代团队时，当各方想法有差异或冲突时，如何化解歧见？
2. 团队会根据任务的属性，划分为不同的工作小组。如果小组负责人多半是资深同仁，如何确保年轻同事的创新想法不受打压？
无论同事的想法趋於保守或偏向创新，更重要的是你在行事决策时，心中要先掌握一个大方向，才能够根据各别任务的属性，拿捏出不同世代想法之间的平衡点。而这个大方向，必须综合考量 3 个面向：企业发展目标丶团队定位丶主事者的性格偏好。
根据你的分享，你的主管是欣赏你创新的特质，才升你做主管，而IT研发部门的定位本来就是偏向创新，所以你的目标其实非常明确──向「创新」看齐。
确定目标後，第二步就是让团队成员对齐你的方向，具体的做法是「个别面谈」。想法偏保守的资深同仁，会是你的重点面谈对象，面谈频率要高一点，可以隔周或每周谈一次。藉由聆听年长同事的想法，同时说明你的决策准则，以及组织目标和团队定位，慢慢凝聚双方共识。
每次面谈结束务必给部属一个明确的行动目标，确认下回面谈要看到的成果。随着彼此的想法愈来愈靠拢，你可以慢慢减少面谈次数，但是加深谈话内容，在无形中强化部属对你的认同感。
至於你担心年轻同仁的想法遭打压，同样可经由定期面谈了解他们的想法，再回馈给资深同仁，或是指派有能力的年轻成员担任工作小组负责人，让他们发挥所长。
过程中，若遇到资深同仁不服後辈的带领，则可以请前辈担任导师，让他们从旁协助资浅同仁，确保两个世代的同事都能有所发挥丶满足需求。
身为主管的你，也别太过心急。建议你每季替自己设定几个阶段性目标，排定优先次序，一步一步达标，累积当主管的成就感，自然会愈做愈上手。
因为主管不懂得交办的技巧,明明把工作交给部属，最後还是自己拿来做。他提出了管理者在这方面最常犯的两个错误，并提出相应的解决之道：
