Category: 经营管理

介绍自家产品，客户却一头雾水听不懂；想要尽快达成交易，却被客户打枪当面拒绝；遇到挑剔的奥客，不买就算了还嫌东嫌西，这三种状况几乎是业务人员都会遭遇到的问题，该如何应对才能顺利达成交易？

曾在2013年创下年销售703辆汽车纪录（一般业务平均年销70辆汽车）丶国都汽车新庄营业所销售经理陈茹芬，针对上述3个问题，提出她的销售诀窍。

了解客户需求丶讲客户听得懂的话，不要背诵产品规格
Q：业务员除了按照产品规格手册介绍产品外，还可以怎麽做让客户有截然不同的感受？

A：举个例子，我以前买车时，总是搞不清楚对方跟我说的规格尺寸是多少，也记不起来。後来我想到一个容易记住这些事情的方法，比如说，想要知道车子有多高，就让客户站在车子的旁边，想知道车子有多宽，就让客户坐在车子里面，让客户实际感受最重要。

至於介绍车子的规格与性能时，应避免讲一大堆艰涩的专业术语，而是要讲客户听得懂的话，就算是同一种产品，也要依不同客户，翻译成他听得懂的话，因为产品规格只是一个科学数据，它们是没有任何感情的，而客户需要的是与业务人员间密切的互动。

有一次，一位对3C产品很有兴趣的客户，路过营业所前来借厕所，於是便上前与客户聊天，顺道介绍有附赠iPad可与车子连线的新款车，虽然客户在一年前才买新车，但在实际体验过新款车後，还是决定购买。能够成交的原因就在於，抓住客户喜欢3C的特性。熟悉产品规格是业务人员的基本能力，更重要的是让客户相信你丶喜欢你，而在这之前，业务人员要能够把心思放在客户身上，了解他想要什麽，能够打动客户的点是什麽，这才是专业。

锻炼情绪切割能力，不让坏情绪影响下一位客户
Q：被客户拒绝时，要怎样自我调适？又该如何让客户主动回头？

A：面对拒绝你的客户时，业务人员要具备「情绪切割」的基本能力。也就是不要将坏情绪带到下一位客户的身上，想要转换情绪时，可以联络平时熟悉的客户闲话家常，转移注意力。

此外，就算当场被拒绝，也要留下让客户再回来的「伏笔」。比如说，客户买车时一定会多方比价，遭遇到客户拒绝时，可以跟客户说「如果对方给的折扣比我多时，请你不要马上做决定。」此时客户通常会问「为什麽？」便可告知客户「当你去找别家业务时，可能刚好我们公司又有更多的优惠与折扣下来，搞不好会更便宜，请你做决定前一定要再来找我。」这麽做的目的是为了替客户着想，因为在客户比价的这段期间，可能又有更多新的优惠推出。

观察客户个性，调整成客户喜欢的互动模式
Q：面对奥客时，业务员情绪难免受影响，该如何处理才能避免影响到下一位客户？

A：并不是在情绪上让你不舒服丶无法成交的人，就叫做奥客。其实，有可能只是买卖双方频率调不准，搞不好客户也在想「你才是一个奥业务」。

遇上「双方频率对不上」的状况时，业务人员要有判断客户个性的能力，如果客户的个性比较龟毛（注重细节），而你的个性却比较随性时，就有可能会误以为对方是奥客，但如果你的个性也很龟毛的话，双方就一拍即合。

除非客户提出特殊的要求，比如说，要求按照他个人的使用习惯更改车子的标准设定值，若不听从他的话就认为是车子不好。就算是面对这类型客户时，业务员反而要比别人对客户更好，没成交也要留下好印象，当他的要求被很多人拒绝时，他才会再回来找你，这时候就会变成一位好客户。

无论你有没有察觉到，每个组织内的确藏有怪物级主管！他们普遍是中层和基层管理者，隐藏於公司庞大的体系之中，很少被老板们注意到，却因为最靠近执行面和市场端，只要稍有不慎，就会大幅影响组织生产效率和企业形象。想想看，有多少人是因为对直属老板丶而不是对公司的不满，决定辞职不干的？

这些领导失职的中阶管理者，会使底下的部属苦不堪言，降低工作满意度，让组织士气一落千丈，但员工很少向上呈报丶只会默默忍受，等热情被消磨殆尽後就会离职。

对公司总经理来说，生产力低丶流动率高当然不是一件好事，因此，最好在平常就多多关注前线管理者的动态，假如出现以下3个徵兆，经劝说後无法调整，请勇敢的开除他们吧：

1. 爱威胁人的恶霸
有些小主管会滥用管理权限，在无关工作的地方也提出奇怪要求，或是施予各种情绪霸凌，搞得员工每天胆颤心惊。

比方说，每次开会都习惯拍桌丶大声吼叫，以为这样才是沟通妙方；惯於使用羞辱和讽刺的语句，给员工难堪；不断挑员工的小错误和语病，找机会可以施行「管理」；随便推定员工有错，就开始进行长篇大论的训斥。

他们以为这些举动可以塑造「我很会管理，激发团队认真努力」的形象，却会让同事和部属都压力过大，无心为公司做出更好的成绩。

2. 带有既定成见的偏执狂
理论上来说，性别丶年龄丶种族，都不该被用来衡量一个人在职场上的表现，但怪物经理偏偏就充满成见，像是认为女生无法胜任管理职丶年轻人就是草莓族丶或是打从心里歧视同性恋者。

他们会在口头或是日常行为里，展现这些偏见，并且专注在那些会拍马屁丶「看起来比较正常」的员工。长久下来，某些员工就会察觉，自己的付出只能换得酸言酸语，反正主管就是打从心里讨厌他，又何必努力工作？

3.只挑剔细节的神经质
注意细节是好事，不过如果只在乎小地方却忽略大局，就完全不值得鼓励。有些主管每天抓你晚一分钟打卡丶早一分钟去吃饭丶工作时上厕所太多次丶申请表格字迹不工整等等，但是从不回头检视每个人的工作内容，以前辈的角色帮助员工进行改善丶创造绩效，让部属永远活在挫折里，逐渐枯萎死亡。

由此可见，怪物主管只会打坏职场氛围丶降低工作效率丶削减员工满意度，让那些有心想做点什麽的人更早离开组织。所以，各位CEO们，想要公司有好表现，就好好挑出这些毒瘤吧！

恐吓部属，表示管理有问题
若企业问题不大，员工资质也不错，但绩效却总是不如人意，那就是管理上有问题了。若是资源不够则提供资源丶若是协助不足则提供协助丶若是诱因不足则增加激励，总之，一位优秀的领导者面对部属的问题，总是能够以正面的方式来顺利解决。

但若领导者必须要用恐吓的方式来刺激部属才会有所动作，那就只有两种情形了，第一是该部属有大问题，早该撤换了；再来就是主管的领导能力有问题。

如果部属有问题早该被撤换，那又为何拖延至今仍未撤换呢？所以问题仍是在主管。而当换不换，却用恐吓，还期望能藉此杀鸡儆猴，代表的是这是普遍的现象，部属们多所表现不佳，令其改善却又成效不彰还动力不足，看似怠惰摆烂丶屡劝不听，这才需恐吓撤换，发布最後通牒。

如果表现不佳非部属本身能力问题，只是动力不足丶努力不够，那麽恐吓会有效吗？所谓人在矮檐下不得不低头，若是部属不愿做事的原因未被消除，只好为了五斗米折腰，勉强为之，这样事情是不可能做得好的，了不起就是勉强符合要求而已，再不然，就只好挂冠求去了。

若部属本身的能力不足，那麽再怎麽恐吓也无效，只会逼得部属推托逃避丶欺瞒做假罢了。

恐吓威权式的领导，通常不会有激励效果，只会导致更盲目的服从，或是加速部属的背离。除非无处可去，否则既无法发挥，又要承担主管的过错，还要落个骂名，那岂有不挂冠求去的道理。

当有能力的人不愿意做事时，要不是激励不足，就是主上无能却专断独权或是无知人善任之能，才会让部属龙困浅滩，只好人在低檐下不得不低头。在此环境下，部属多做多错，只好一个口令一个动作，就只能敷衍了事。一旦当事情出了问题，当然是部属怠惰，对於这样的部属，长官哪可能用激励方式，当然是恐吓他若是做不好，就换人做看看。

特别是我们处在这样的时代里：「不少公司说，『员工是我们最宝贵的资源』，但是当华尔街希望削减开支时，这些『最宝贵的资源』忽然就变成了『最可替代（抛弃）的资源』。」这段话出自 LinkedIn 共同创办人 Reid Hoffman 合着的《联盟世代》（The Alliance）。

媒体经常将矽谷的成功归因於四星级餐点丶撞球台或优渥股票，但是这就「好比将法拉利的强劲动力，归功於它鲜红色的油漆一样。矽谷的真正秘密在於它的『以人为本』。」

因为以人为本，所以Google工程师们「清楚了解公司的优先要务；知道他们可以自由地尝试解决阻碍成功的任何大问题；知道如果他们失败了，没人会责骂或惩罚他们；要是他们成功了，也不会有人嫉妒他们。」

人力资源顾问公司Aon Hewitt研究发现，投入度高的员工会有3种行为：乐於宣传公司优点（say）丶乐意留在组织（stay），愿意为组织全力以赴丶甚至付出额外心力（strive）。

你想要这样的员工吗？从今天起，调整心态，向 Google 与重视企业文化的组织学习：「不是 Google 的文化把这5名工程师变成利用周末解决问题丶改变公司事业的忍者，而是公司的文化吸引这些忍者加入。」也像理财软体公司 Intuit 执行长 Brad Smith 所说，「领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，然後创造出让其产生和生长的环境。」

回归到工作场域，其实「暖」实力亦是客户服务加值丶建立稳固互信客户关系的一大关键。

暖实力一，用更有温度的方式传递你的专业
甫进公关公司时，我认为的专业便是达到甚至超越客户订定的关键绩效指标（KPI）并且将所有日常生活的失误率降到最低。我也真的做到了，从日常报告缴交到举办记者会几乎不会出什麽乱子丶也总是能满足 KPI。

然而，有一天上司却告诉我，客户在年度满意度调查时说道：「恩…你们的服务没什麽不好丶也都有达标但是…好像感觉不太到服务的用心耶。」顿时我晴天霹雳，认为自己已经够努力够用心了，客户怎麽可能看不见？

跟主管讨论後，我决定改变沟通方式，除了定期每个礼拜的公关会议外，我每一两天就会主动打电话给客户聊聊相关的新闻丶谈谈我们每日缴交的文件有没有问题丶分享公关操作上的建议。渐渐的，与客户的默契越来越好丶交流越来越频繁，最终半年後的满意度调查时先前的问题不存在，客户也十分满意我们的服务。

提供的服务内容与品质并没有改变，只是以让客户更有感丶更有温度的方式呈现，换来的回馈却大大不同。

暖实力二，用心倾听，客户没说出口的关键字
公关产业是顾问服务业，好的服务要从理解客户需求出发，这点对於提案成功与否格外关键。提案被拒绝时最好能当下就找出客户不满意的原因，但常常客户并未能清楚讲出具体的理由。

例如，有一次团队提了一个自己觉得十分有创意的案子，信心满满的去提案。听完後，客户仅说他需要再想想，表情也显得不太满意。我们当下错愕之馀还是一步一步与客户聊。是觉得这个想法太过创新吗？还是说不喜欢这种形式？最终才了解到原来客户的老板是个保守派，她其实是在想如何说服他老板。

我们理解之後，立刻补强案子可能带来的好处和风险评估帮助她说服上司，同时随後也改了折衷一点的版本，供她提供给老板做选择。日後，我们在接触这个客户时都会帮她把「说服老板」这个对她而言的关键想进去，不仅能让客户窗口与我们站在同一阵线也能让案子更顺利通过。

暖实力三，陪着客户做最坏的打算，做最美的梦
同一个产业待久後当客户提出某个想法或 KPI，我们常常能很快的以过往经验评估出可能性，有时甚至会直接告诉对方不可能丶做不到！但是，试试看又何仿？

例如，有一次客户交办了一个别的公关公司告诉他无法达成的案子给我们，困难度的确很高。但是，我们还是提了几个较可行的方式，告诉客户我们愿意试试看。最後的成果超出了客户和我们自己的预期，客户也感谢我们愿意陪他一起尝试，而我们的加入也让他感到安心。

当然，身为顾问，可能性评估非常重要；但身为夥伴，我们该陪着客户用最有效的方式一起做梦！尤其是初期发展阶段丶正在拓展版图的客户，更需要我们以夥伴的角色支撑着他完成每一次的任务。

其实如何表现「暖」实力并没有一定的公式或死板板的口诀可遵循，每一客户和服务的案子都是独特的。最重要的是我们要看到每一个案子背後的「人」，去倾听丶去了解，让对方感受到提供服务的不只是一家 agency 或是一个冷冰冰的报告缴交机器人，而是有温度的丶在乎他感受的工作夥伴！

专业经理人对於培育接班人这个议题，在心态上需要更加积极，因为唯有当有人能取代你时，你才有机会站上更大的舞台，往下我提出几个我自己在挑选接班人时的做法，或可给其他人一些参考：

让他招募人才
看看他在面试时问的问题，看他问哪些问题？怎麽去介绍公司与职务？如何要求面试者？挑战面试者？怎麽给面试者打分？为什麽这样打分？决定给他多少薪水？为什麽给这个薪水？最终他决定录用与不录用的原因为何？

从这边可以看出他决定录取的人的水平如何，一个人怎麽看待招募，会决定他下面会有一群什麽样的人，如果他总是挑选平庸之辈，那他的团队注定平庸，也很难预期他会带出多了不起的团队与交出好的成果；而他在面试中问的问题也很重要，这些问题是否具有足够水准，是否真的问对了问题，你可藉此观察出他未来在面对问题时，他如何对他的部属提问，如何对自己提问。光是从招募这个环节，我们就能观察出很多人格特质。

看他如何处理事情
我在带人的时候，当我看到部属碰到一些难题，我往往不会立刻动手帮他，而是会看他如何应对，看他如何做决策，看他如何沟通与交涉。他怎麽独力解决问题，如何独立思考，这都是我所观察的重点，商业环境变化很快，很多问题可能是没有前例可循，所以自己怎麽想办法去找出答案变得很重要。

很多刚升上主管的部属会担心做错决定，所以会来谘询我该怎麽做才好，此时我往往是直接问他：「你觉得怎麽做才好？」，此时他大多会提出他的想法，这些做法不见得百分之百正确，但只要有6-7成把握，我就会跟他说：「那就依你想的去做吧。」，当然我自己必须要做好备案，让他有犯错的空间，但又不会造成太大的伤害。

接着你要观察他在面对决策正确与错误後的反应，你可以观察出这个人是敢冲还是小心谨慎，是会自我修正还是往死胡同里钻。

给他一个两难的选择
看他如何思考此问题，如何剖析问题，如何在理性与感性间抉择，看他选了什麽，舍了什麽，又或者他能找出两全其美的解决方法。两难的抉择往往可以观察出一个人的价值观，如果最终的结果是他能两全其美，那你也会发现到此人的能力可能比你预期的更好，因为一个在你眼中两难的选择，他竟能完美的解决，此时只有开心而已。

面对挑战性问题
如果一个人在面对挑战性问题时显得手足无措，或者恼羞成怒，而不是坦然的面对这些挑战或质疑。有些人面对挑战性问题时会有很强的防备心，会觉得对方在质疑自己的能力丶专业，甚至人格，这样的人其实缺乏自信且只能跟说好话的人一同共事，如果你要找内心强大的夥伴，千万不要考虑这样的人，因为你会花很多的时间去处理他的心情，深怕他受到伤害。

但只有面对挑战性问题我们才能不断的找出盲点与可能的机会，才能持续的进步与突破，如果我们害怕自己的专业领域被挑战，担心自己过去的经验被质疑，而把所有的挑战性问题拒於门外，这种人能带给你的就是他过去所经历过的一切，很难创造超出预期的成绩。

如果你很强调接班人要有强健的心理素质，那无法面对挑战性问题的人就可以先排除了。

让他负责一个时程非常紧急的案子
看他如何协调资源丶沟通任务优先顺序丶确认专案范畴，如何在满足需求的情况下带领团队准时上线。这个case可以直接看出此人的沟通协调能力，判断事情优先顺序，掌握进度与领导能力。有时甚至我会指派一个跨部门的专案给他，看他在处理案子时，是会把所有的事情都当自己的事情处理，还是仍在谈权责切分，还在想办法给自己找退路，如果是前者，那此人对事情是抱持着当责的态度，是能交办重要事情的人。

带他出席你与会的会议
从我还是个工程师的时候，我师父就时常带我出席他所与会的会议，包含团队例行会议丶产品会议丶高阶主管会议等，有时他会让我代替他简报，会在会议中谘询我的意见，也会在会後问问我对当天会议的看法，他会以他的经验跟我说今天会议该留意的地方，这对我的帮助很大。当然在会议中我也会看到其他单位跟老板们怎麽challenge他，而他是怎麽回应的，我看到他的power，也看到他所遭遇的困难，这是最真实的体验。所以，如果你要人接班，就带着他去参加适合他出席的场合吧。

担任gipi
最後一项是让他做我本来在做的所有事情，而我从旁观察他在处理每个任务时的表现，在经验与火侯上可能稍有不足，但做事方法丶应对态度丶思考全面性丶如何处理大量资讯丶如何与同侪互动丶如何与部属互动等应该能充分的显示出此人是否具有足够能力或潜力。

你必须要把你手上的工作一件一件的交给他去做，让他体验你的压力和你面对的问题，这往往是最困难的一点，因为很多主管说要培养接班人，但又不想授权，死命把把决策权握在手中，那只能说活该你找不到人接班了。

接班人不是等到你要老要挂的时候才培养，你该从接手新任务时就思考你的接班人在哪；也不是只有CEO才要培养，团队中每个重要的岗位都要思考自已的接班人在哪，找到接班人，是每个人都该思考的问题。