Category: 经营管理

我们经常会看到有些人做事情非常熟练，不但快手快脚，而且不慌不忙丶气定神闲。心中不禁油然产生钦佩之情，同时也认为他的能力很好。

对一样事情从「不会」学习到「会」，学会了以後持续做，做久了自然能熟练，所以这是「习惯成自然」。而且只要是稍有营运规模的组织，对於一样事情该怎麽做？如何做最能达到高品质高效率？都是经过规划设计而早有全套的标准作业流程（SOP）。换言之，只要假以时日，每个人都能够从生手变熟手，同时是品质效率很好的「熟手」。

因此，熟练丶熟悉丶熟手，这都只是时间问题，无关乎「能力」。所以，熟悉并不等於能力。

但是，熟悉以後若能进一步精进到「熟能生巧」，则是在熟悉事物的过程中，不断的理解丶体会并逐步融会贯通下，而有自己独到的体悟。不但能妥善处理各种艰难的问题，并且还能改善提升既有做法。这才是「能力」。

因此我们要特别认知，当一个人因为入行较早，而对该行业较了解丶人脉很熟悉後，要成为该领域的「熟手」并不困难。但是，若是因此而误认这就是能力而自满，不再去用心钻研丶改善提升而淬练出真正的能力，那麽，一旦其他资浅的生手变熟手，原有的优势就不复存在了。

而且，若你身处的是发展较久的产业，身在这产业的人已经很多，熟悉产业早已不再是少数人的专利，只靠熟悉是不存在优势的。

再者，虽然人脉相当重要，但是发展成熟的产业竞争已经非常激烈，企业要能持续提升竞争力，必然会更加理性思考对企业营运最有利的条件。

因此，「人脉」与「关系」便会逐渐弱化为润滑剂丶强化剂的角色，而不会是决策的主轴。更何况人事会异动，没有真正的实力而只靠人脉关系，也无法长久保住生意。

因此，迷失在「熟悉以为是能力」的人，应深切理解这些道理，并用心去体会培养真正的能力。当然，主管不要在不知不觉中，误把熟手当人才，长期部门将培养不出真正的干才，陷入组织中空的窘境。

知名创业家丶天使投资人德瑞克·席佛斯（Derek Sivers）在《Fast Company》分享自己交办任务丶同时培训部属的技巧：每当部属问一次问题，就启动这5个步骤，让团队从一盘散沙丶变成独立运作的核心人才。

1.先召集全体部门
无论是谁提出问题，只要是例行公事丶非预期突发状况等部属应自行完成的任务，主管应该先召集整个部门，让所有部属共同听取解决办法。因为不同的工作内容仍会遇到相似的问题，同时听取丶学习，可节省主管未来回答类似问题的时间。

2.回答问题之外，还要解释答案背後的逻辑
除了告诉部属解决办法，同时必须解释「这麽做背後的原因」，只有在了解和学到主管思考的逻辑後，才能在下一次遇到问题时，以同样的思维路径做出适当的决定。

3.善用提问，确认部属是否理解
解释完解决办法後，还不能散会。主管要尝试反问每个人「下一次再遇到同样问题你会怎麽做」，以一问一答的方式确认部属真正理解问题，也懂得主动提出解决方法。

4.指派记录员，写下解决问题的执行笔记
在讨论完问题和解法後，要求其中一名部属制作解决问题的参考笔记，从问题状况丶思考逻辑（要这麽做的原因）丶到执行步骤，以条列式的方式记录下来，作为SOP流程的范本，下次再有人提出类似的问题，可以直接参考SOP，省下教导时间。

5.赋予员工决策权
有时下属每个细节都来询问主管的原因，很可能是不了解「什麽事情可以自己决定丶什麽不行」。因此，主管应适时说明开放权限的事项，让部属知道这件事「你可以自己做决定」，明确划分权责归属，主管就不必决定每件大小事。

《孙子兵法》以宏观的理论架构和具体的实务原则，持续启发现代企业经理人。

1. 战略：战前充分评估，不打没有胜算的仗
孙子的想法是，没有胜算的仗不打，所以战前的评估准备十分重要。领导者要清楚每项策略丶每个行动方案的影响，才知道如何规画下一步，取得胜算。

孙子用来评估的要素周全，由内而外包括「道丶天丶地丶将丶法」。

孙子将「道」放在首位，道指的是国家的君主和民心是否一致，也就是企业理念和员工丶消费者是否吻合。 天：时机，掌握趋势与商机；地：地理环境丶资源和市场；将：经营管理者的才能；法：组织体制。

另一方面，孙子也指出企业竞争力的物质基础和环境条件，因此他强调资讯「知」和「虑」的重要性。要「知彼知己」「知敌之情」和「智者之虑，必杂於利害」才能掌握战争的主导权。这种注重全面分析情势的态度，提供企业领导者周详的思考架构。

2. 策略：创造胜利条件，不用开战就能赢
孙子说，兵法求的其实是「全胜」。

对外，指的是不用开战，不用耗费自己的人力物资，对方也不用受到损害，就能取胜，也就是「不战而屈人之兵。」

对内，经营者必须考量对企业丶对消费者丶对整体产业环境都好的策略。战争不是为了打仗，就像企业存在的目的不是竞争，杜拉克说：「企业的目的就是创造顾客。」

全胜将眼光放在长远的优势，所以战略上要顾及内部资源分配，也可以和对手合作，吸收整合外部资源。孙子也重视「速胜」，同样是基於预算控制，不内耗的原则为出发点。这些观念符合现代企业重视永续经营，重视营运弹性的理念。

3. 纪律：就算是皇帝的妃子也照砍不误
《孙子兵法》上也提到向上管理和向下管理的原则。面对老板要辨明是非，要有拒绝的勇气；人才以品德为优先丶找到合适的人才後，要充分授权丶赏罚分明。

有一个故事充分说明了孙子身为要带人，也要执行战术的中阶主管，如何兼顾纪律和弹性。据说，孙武献兵法给吴王後，吴王大加赞赏，问孙武能否以宫女演练兵法。孙武将宫女分成两队，由吴王两位宠姬担任队长。孙子在操练前说明号令，但操演时宫女们嬉闹不听号令。孙武再说明一次号令後演练，宫女们还是笑成一团。

孙武说，命令没有说清楚，是将领的不对，清楚了命令却不遵守，是士兵的不对。他下令将两名队长斩首，吴王急忙为两位宠姬求情，跟他说，你带兵的道理我懂了，可以不要斩她们吗？孙武只说一句「将在军，君命有所不受，」仍然将妃子斩首。再次演练时，队伍整齐画一。孙武向吴王说，现在士兵已经操练完成，可以任您使用了。

我担任 IT 研发部门主管。带的团队有 20 个人，年龄横跨 25～45 岁，有经验丰富丶行事偏保守的资深同仁，也有想法新颖丶天马行空的资浅同仁。年轻同仁想创新和挑战，年长同仁则认为他们冲过了头，双方经常意见相左。想请问：

1. 在领导跨世代团队时，当各方想法有差异或冲突时，如何化解歧见？

2. 团队会根据任务的属性，划分为不同的工作小组。如果小组负责人多半是资深同仁，如何确保年轻同事的创新想法不受打压？

无论同事的想法趋於保守或偏向创新，更重要的是你在行事决策时，心中要先掌握一个大方向，才能够根据各别任务的属性，拿捏出不同世代想法之间的平衡点。而这个大方向，必须综合考量 3 个面向：企业发展目标丶团队定位丶主事者的性格偏好。

根据你的分享，你的主管是欣赏你创新的特质，才升你做主管，而IT研发部门的定位本来就是偏向创新，所以你的目标其实非常明确──向「创新」看齐。

确定目标後，第二步就是让团队成员对齐你的方向，具体的做法是「个别面谈」。想法偏保守的资深同仁，会是你的重点面谈对象，面谈频率要高一点，可以隔周或每周谈一次。藉由聆听年长同事的想法，同时说明你的决策准则，以及组织目标和团队定位，慢慢凝聚双方共识。

每次面谈结束务必给部属一个明确的行动目标，确认下回面谈要看到的成果。随着彼此的想法愈来愈靠拢，你可以慢慢减少面谈次数，但是加深谈话内容，在无形中强化部属对你的认同感。

至於你担心年轻同仁的想法遭打压，同样可经由定期面谈了解他们的想法，再回馈给资深同仁，或是指派有能力的年轻成员担任工作小组负责人，让他们发挥所长。

过程中，若遇到资深同仁不服後辈的带领，则可以请前辈担任导师，让他们从旁协助资浅同仁，确保两个世代的同事都能有所发挥丶满足需求。

身为主管的你，也别太过心急。建议你每季替自己设定几个阶段性目标，排定优先次序，一步一步达标，累积当主管的成就感，自然会愈做愈上手。

因为主管不懂得交办的技巧,明明把工作交给部属，最後还是自己拿来做。他提出了管理者在这方面最常犯的两个错误，并提出相应的解决之道：

错误1：用自己的标准，评断部属能力
在交办任务时，如果部属完全没有经验丶也没有接触过相关工作，就直接指派他去处理，一定会出问题。

特别是许多主管遇到进取向上的部属，总会希望给他机会表现，却经常忘了评估对方的能力水平，不经意就交办了太难丶太复杂的工作，导致部属不堪负荷。也有些主管会用自己的标准来做判断，认为「就这点小事，有什麽难的」，就放任部属自己去摸索，下场通常都非常凄惨。

主管一定要记得，不要用自己的能力，去推测部属的极限，而是要根据他的实际表现，再增添一点挑战性，交付「超过他能力20%」的工作。

错误2：用「委托」的方式指派工作
人只有在自己决定要做丶有心要做某件事的时候，才会全力以赴。因此，想提升部属的工作意愿，就不该以委托的方式指派工作，更好的做法是详细说明工作内容，徵求自愿者。

通常有兴趣的人都会主动表示「能不能让我做」。暂且不论大胆自荐的部属能力如何，但是因为他们是自愿参与的，绝对会对这件工作抱持着高度热情。

当然，你可能会遇到问了半天，却没半个部属举手的情形。很多时候，部属不是被动，而是担心自己的能力不足，所以主管必须让部属相信，你随时都会协助他。一旦部属了解到这一点，大部分的人都会乐於尝试。

「组织最重要的问题在於，如何提高体力劳动者的效率；而体力劳动者，是只能做他人所交代的事情的人。」这段话出自管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）的《有效的经营者》（The Effective Executive）。

杜拉克提出这段描述，是为了凸显现代企业的不同。从前，组织里只有少数人可以做决定，员工只要遵从命令，付出他们的「劳力」即可；如今日渐转型成「知识为中心」的组织，工作者是用「脑力」来工作。

换句话说，能否独立思考，继而做出有效决策的经理人，是杜拉克心目中认定的「有效的经营者」。

见招拆招未必是好招，一劳永逸的解法才是上策
要提升决策的精准与效能，第一原则是「明确地认清问题」，亦即分辨问题是「一般性的」或「例外的」？如果有很多状况都源自同一个原因，就是一般性事件，可以用法则或原则来解决；至於例外事件，则要当做个别的问题来处理。

举例来说，工厂的运输管线一直出问题，有的掉了，有的破洞，如果把它当作一连串的特殊事件，就会一直去修理破掉的管线。

然而，若是去分析工厂的运作状况，就会发现是工厂内的温度过高，超过管线所能负荷的上限。

至此，问题就从特殊事件，变成了一般性问题，一旦降低温度，管线就不会反覆故障。

杜拉克说，「有效的决定者，一开始都是先假定问题有一般性的性质。」最初引人注意的事情，实际上只不过是更大事情的徵兆而已。

凡是工作必有问题，永远怀疑还有更好的做法
有别於工厂的生产线上，一有状况不良或失误，就会反映在物品上，很容易被发现，许多在办公室的工作或业务执行，往往很难让问题明确显现。

比方说，你每个月的业绩是 100 万，听起来似乎不错，但是同部门或同业的其他业务员每个月都有 500 万的业绩。如果你始终不知道「别人」的标准或水平，就不知道自己的工作状况有问题。

由前 Toyota 员工组成的谘询顾问公司 OJT-solutions，在《用5个为什麽找出问题发生的真因》一书指出，他们到客户公司所做的第一件事，就是让对方「把问题当做问题」。

该公司指导师大鹿辰己认为，长时间用同样的方式丶做同样的工作，就算有问题，也会把它视为理所当然。因此，建立「凡是工作必有问题」的观念，时常抱持疑问，怀疑现在的工作方式并不是最好的方式，就能发挥独立思考，提升问题解决的能力。

问题，就是「理想」和「现状」之间的落差。理想，指的是工作的目标丶基准和标准。当你知道了理想的境界，可能会发现职场上有待解决的问题多如繁星。

《风一吹，桶匠就大赚》建议，你可以用「紧急性」和「重要性」为两轴，画出一个矩阵图来选择；《用5个为什麽找出问题发生的真因》则在「紧急性」和「重要性」之外，再纳入「扩大倾向」，提出了思考问题的 3 个面向：

1.重要性：问题影响的范围和大小。
2.紧急性：如果不立刻处理，会产生什麽影响。
3.扩大倾向：继续放着不管，负面状况会扩大到什麽地步。

以下是十个管理者不可不知的主要趋势：

1丶「连结经济」时代来临
「我们正在远离工业经济，迈向连结经济（Connection Economy），」紫牛行销大师高汀（Seth Godin）宣称。连结经济时代，价值不再来自於有形的资产，而是来自建立关系丶创造连结。也就是说，未来的赢家，将是那些有办法连结卖家和买家，或把消费者连结到内容的个人和企业。

最明显的例子，优步（Uber）是全世界最大的计程车公司，却不拥有任何一辆车。他们的成功，靠的是把乘客和司机连结起来的能力。同样的，Airbnb是全世界最大的线上订房平台，但却没有任何房地产；脸书是全世界最大的媒体公司，却不生产任何内容。

美国的群众募资平台（包括Kickstarter丶Indiegogo等网站在内）所集结的金额愈来愈高，有望在今年超越创投，然而，这些平台本身并没有资金。过去，企业把产品卖给顾客就好，但现在，顾客都想跟更多志趣相投的人连结，从连结中找到最大的长期价值。所以，未来的一大成功关键，就在於你的连结能力：将你的顾客连结起来，再连结到对他们有价值的资源。

2丶社群销售走入主流
所有的企业都需要运用社群媒体来推销。去年一项调查显示，使用社群网路的业务人员，近八成的业绩都比不用社群网路的同行来得好。同时，五三％的买家在下单前，会参考别人的推荐；六五％的人认为，卖家提供的社群媒体内容好坏，会影响他们的购买决策。

社群销售（social selling）日益成为主流，《快速企业》（Fast Company）杂志指出，未来，生产原创性内容，将比内容策展（curation）更有优势，从LinkedIn丶脸书到推特，各大社群平台都在积极利用原创的品牌内容，推动社群销售，就是一例。企业必须扩充并深化他们的讯息，才能产生影响力。你能不能生产引领议题丶有观点的内容，让顾客觉得真实和精彩，将成为关键。

3 丶「大数据」愈来愈大
大数据（big data）被当成科技新潮喊了好几年後，二○一六年可望成为愈来愈多企业大力投资这门新技术的元年。不论面对的是消费者（B2C）或企业客户（B2B），善用大数据来捕捉顾客洞察，已成为企业胜出的一大关键。

IT专家更指出，数据分析不只是行销趋势而已，将来，几乎所有的企业战略和决策──不管是购并计划丶市场成长丶潜在机会丶产品或服务──都会愈来愈仰赖数据的协助。
目前，《Forbes》杂志统计，美国五百大企业中，只有一五％已在使用大数据分析。不过，企业的投资金额正快速成长，国际市调机构IDC最新预测，未来五年，全球大数据支出（技术与服务）的复合年均成长率将高达二三％。

4丶给顾客成效，不只解决方案
做业务的人往往认为，达成业绩的终点线就是成交。事实上，客户要的不只是你卖给他的解决方案（solutions），更期待你能带给他成效（results）。

当客户愈来愈不想花钱投资在无效的解决方案上，聪明的企业就必须找出方法，确保给客户的方案会成功生效。这才是创造高满意度丶高回头率和高推荐率的不二法门。

首先，搞清楚客户到底要什麽。「用问的，」企管顾问欧特曼直言。通常，客户会说他们想要解决某个问题（例如，IT委外），但这往往只是冰山的一角，你必须详细地问出，客户需要你的方案来达成什麽成效。然後，双方再厘清要如何达成和衡量这些成果。当顾客看到你的方案确实带来了比其他人更好丶且可衡量的成效，你就有机会走出低价竞争的恶性循环，走向价值竞争。

5丶绩效评估再见？

去年，德勤会计师事务所丶埃森哲顾问公司丶奥多比（Adobe）等公司先後宣布取消绩效评估制度。德勤曾透露，它每年得耗费两百万个小时，为六．五万名员工制作年度绩效报告──可能是企业史上最浪费时间的事情。一六年，会有更多企业跟进，抛弃这套人人痛恨的系统，或重新思考评估员工的方式。未来，人资部门将逐渐放弃耗时又繁杂的考核流程，改为回馈面谈频率更高丶流程更精简，却更加个人化的评估。

同时，人资专家哈克认为，现有的绩效管理系统，主要是为那些表现普通或不佳的员工，提供有用的绩效回馈，但对於最优秀人才的回馈，助益就不大。他建议企业应该为表现最好的员工，提供更细致的沟通丶回馈方式。

6丶Y世代主导职场文化

职场正在世代交替。当千禧世代开始成为职场的主力，年轻人，将逐渐改变企业运作方式。

首先，职场的价值会出现变化：转向这个世代所重视的合作丶社会责任丶工作与生活之间的均衡等。领导风格也将有显着改变。愈来愈多的Y世代开始取代陆续退休的婴儿潮世代，成为主管。新旧世代的领导风格将很不一样。Y世代管理者强调沟通合作丶建立关系，较不注重阶层。

调查发现，他们最想成为变革型领导人（transformational leaders），诉诸目的和热情，激励他人面对挑战。其次，他们也想成为民主型领导人，与属下共同形成决策。不过，企管专家利普曼提醒，随着工业时代的指挥控制型管理者退位，年轻主管们面临的考验，是如何维持企业绩效，并要求当责。这对喜欢合作协力丶不喜欢强势领导的年轻主管来说，恐怕不是一件容易的事。

7丶找人才社群化丶大数据化
职场年轻化，企业招募方法也将改变，寻才和人才管理不但要有创意，更要善用数位科技。

社群招募将愈来愈流行。皮尤研究中心（Pew Research Center）在一五年底的调查显示，过去两年，美国有高达九成的求职者用网路找工作，更有八四％的人直接在网上应徵。为了求才，特别是吸引年轻世代人才，愈来愈多企业将把社群网站当作主要招募管道之一。

人资专家建议，企业应该善用社群网站来呈现企业文化，建立品牌形象。积极的做法，是提高品牌的社群曝光率。例如，找出常在社群媒体讨论行业趋势的意见领袖，设法连结。另一个有用方法，是善用公司内部的「品牌大使」：在个人社群网站上拥有许多粉丝，且力挺公司品牌的员工。

另外，一六年也将是人资部门迎来数据分析（data analytics）革命的一年。藉由云端运算，从各种来源搜集大数据，让企业能够针对候选人进行资料研判。能够善用新科技进行沟通丶培训和评估员工的企业，将从中获得极大的竞争优势。

8丶游戏化时代来临
一五年微软研究显示，人类的注意力，已经从二○○○年的十二秒，下降到八秒，比金鱼的九秒还差。主要原因，是现代人太爱玩手机等行动装置，导致专注力下降，容易不耐烦。想抓住现代人（年轻世代）愈来愈短的注意力，企业必须动脑筋搞创意。一个最近开始流行的方法，就是游戏化（gamification）：藉由电玩游戏或传统桌游等有趣的活动，吸引员工和顾客的参与投入。

有些企业开始透过游戏来徵才，例如，万豪集团推出了「我的万豪酒店」的社群游戏，让应徵者体验酒店的经营管理。包括耐吉（Nike）和塔吉特百货（Target）在内，企业也流行用游戏和线上模拟，进行员工培训，或吸引顾客回流。

9丶透明度愈来愈重要
一六年将持续看到企业管理模式的各种改变，而年轻世代是最大的潮流推动者。这个世代成长在一个资料随手可得的世界，所以当他们大量进入职场，将会要求管理阶层也要公开透明，并且诚实对待员工。

不仅如此，透明度也将主宰品牌与顾客的关系。当消费者对品牌投入程度愈来愈高，他们对透明度的要求也会与日俱增。所以，诚实的品牌（说到做到，创造真正价值的厂商）会因此得到回报；而那些对顾客不够透明公开的品牌，注定成不了赢家。

10丶职场弹性是留才关键
台湾人工作时数长，排名全球第三；美国劳工同样也很耐操，盖洛普调查就发现，美国人每周平均工时长达四十七小时，而且加班已成为常态。不只这样，三分之二的企业主管都要求，员工即使下了班，也要随时待命，造成半数以上的美国劳工觉得精疲力竭。也因此，企业能不能提供弹性工作的选项（包括弹性工时丶弹性工作场所等），将成为愈来愈多人决定跳槽或留下的关键。

另个关键，则是员工福利。一五年，全球串流影音服务龙头网飞（Netflix）宣布，新手父母员工可享有最多一年的全薪产假，立刻成为话题，不少高科技巨头也纷纷放宽产假福利。一六年，预料会有更多福利政策出炉，成为企业抢人才的利器。