克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在他的经典著作《资本主义的困境》（The Capitalist’s Dilemma；《哈佛商业评论》（HBR）2014年6月刊）中，将创新分为三种：
性能改进方面的创新，即用更新和更好的产品替代原有产品。
效率上的创新，帮助企业生产已有且成熟的产品或服务，努力以更低的价格向消费者出售。
市场方面的创新，“将复杂或昂贵的产品从根本上进行改造，创造出一种新型的消费者类别，或者全新的市场”。
在三种创新当中，市场创新是最为重要的，因为新市场通常能够创造全新的产业、新的就业机会以及新的经济增长点。相比之下，性能改进方面的创新，由于只是原 有产品的替代品，很难带来新的就业机会，甚至还会通过大幅提高生产力而毁掉某些就业岗位。为了培育市场创新，克里斯坦森呼吁利用“新型的工具管理稀缺而昂 贵的资源”，例如人才和时机。
而连续创业者彼得·泰尔（Peter Thiel）在其著作《从无到有》（Zero to One）中，颇有些出人意料地提出了七种新型的管理工具。他认为，这是“每个市场创新企业都必须回答的七个问题”。
1. 工程问题：你具备突破性技术吗？
2. 时机问题：你要做的事业，时机正好吗？
3. 垄断问题：你有没有什么优势是其他人没有的？
4. 人才问题：你拥有合适的团队吗？
5. 分销问题：你有没有办法销售并推广你的产品？
6. 生存力问题：你的企业能不能活到十年后？
7. 关于未知事物的问题：你能看到别人看不到的商机吗？
这的确是泰尔的经验之谈。他参与创建了很多成功的企业。比如与人合伙创办了PayPal，并在2002年以15亿美元的价格出售。他在PayPal时召集 到的那支创业团队在硅谷被称为“PayPal帮”，其中包括大量已经取得成功的企业家。“埃伦·穆斯克（Elon Musk）成立了太空探索技术公司（SpaceX），还是特斯拉汽车公司（Tesla Motors）的联合创始人；里德·霍夫曼（Reid Hoffman）与人共同建立了领英网（LinkedIn）；陈士骏（Steve Chen）联手查德·赫利（Chad Hurley）和贾维德·卡里姆（Jawed Karim），共同创办视频分享网站YouTube；杰里米·斯多普尔曼（Jeremy Stoppelman）和拉塞尔·西蒙斯（Russel Simmons）创办了美国最大的点评网站Yelp；大卫·萨克斯（David Sacks）是企业社交媒体Yammer的联合创始人；而泰尔则是帕兰提尔技术公司（Palantir）的创始人之一。如今，在所列的七家公司中，每家公 司的价值都超过十亿美元。”泰尔还是Facebook上线之初的早期投资人之一。
让我们来逐个分析泰尔的七大问题。
工程问题: 你具备突破性技术吗？
泰尔认为，问题的关键在于要从容易实现的水平发展转变成难以实现的垂直发展。“呈水平或广泛发展趋势的公司，要做的就是复制已有的工作，从1到n进行复 制。这种发展趋势很容易想象，因为我们已经知道它会是什么样子。而实现垂直或深度发展要做的却是全新的事物，即从无到有，从0到1。垂直发展趋势很难预 测，因为需要做一些别人从未做过的事情。”
事实上，垂直发展就意味着新技术。突破性的创新来源于本质上更优良的技术。仅仅10%或20%的性能改善做不到这一点，十倍的性能改善才有资格被称为技术 突破。譬如，泰尔援引了众多绿色科技公司在过去十年间失败的一个原因，就是因为太阳能电池板和其他技术的性能改善普遍都较为平庸。而突破性技术则意味着性 能的提升要大到足以让顾客兴奋起来。
泰尔对于经常听到的“步步为营”的忠告非常排斥，他喜欢宏伟的愿景，以及那些想要真正建立伟业的创业者。谨小慎微、循序渐进的步伐可能是一条最安全的前进道路，但这条路不会实现那种能创造新市场的创新，除非你拥有全局的视野，能够为你指明方向。
对于那些认为竞争优势无法持续拥有，只是短暂存在的人，泰尔的回答颇有挑衅意味：这是你尝试和思考得还不够！他告诫人们不要投机取巧，只追求短期的优势，这条路只会通往血腥而惨烈的竞争，最终血本无归。与此相对，只有踏踏实实努力，才能创造真正的突破性技术。
时机问题：“现在是开始该业务的恰当时机吗？”
你可能会太早，也可能会太晚。关键就是恰到好处把握时机。例如，“在2009年，很容易就会想到政府将继续支持清洁技术：‘绿色就业’是一项政治要务，联 邦基金已经拨出专款，同时国会甚至可能会通过碳排放总量管制与排放交易立法。但是当其他人认为大量补贴可能无限期涌现时，特斯拉CEO埃伦·穆斯克却准确 预见到这只是转瞬即逝的仅有机会。2010年1月——距离奥巴马执政期间的光伏企业Solyndra倒闭以及补贴问题政治化大约一年半以前——特斯拉从美 国能源部敲定了4.65亿美元的贷款。近5亿美元的补贴在2005年前后还是难以想象的。甚至在今天也是难以想象的。它只在一个时间点才有可能，而特斯拉 完美地把握住了机会。”
垄断问题：“你是从小市场的大份额开始的吗？”
泰尔讨厌竞争。和迈克尔·波特（Michael Porter）一样，他认为制定战略的主要任务就是如何应对竞争。应对竞争的方法实际上就是避免竞争。“垄断，”他直截了当地说道，“是每一家成功企业的必备条件。”
在经济学中，情况恰恰相反。“‘完全竞争’在经济学入门课程中被视为一种完美和默认状态，”泰尔说，“在完全竞争的状态下，从长期来看，没有公司获得经济 利润。与完全竞争相对的就是垄断。虽然竞争性企业必须按照市场价格进行销售，但是垄断企业拥有市场，因此可以自己设定价格。由于没有竞争，因此它可以按照 利润最大化的数量和价格组合进行生产。”
说实在的，泰尔说道：那些成功创造出新市场的公司，都属于实际的垄断企业。例如，泰尔认为谷歌（Google）实际上就是搜索领域的垄断企业，市场份额高 达68%。微软（Microsoft）和雅虎（Yahoo!）的市场份额分别为19%和10%。这是一件好事，泰尔说。
大家看不到垄断的积极作用的原因之一，泰尔分析说，是因为所有人都在“撒谎”。像谷歌这样的事实垄断企业，都在假装面临非常激烈的竞争，从而避免遭受反垄 断的诉讼。另一方面，普通（中等）企业却低估竞争，假装他们是“独一无二的”，并且“结成了自己的联盟”，而事实上，他们与其他竞争者并无多大区别；现实 中，他们面临着同类对手的激烈竞争，辛辛苦苦赚取利润。
泰尔认为，创造型垄断对社会是非常有价值的。在泰尔看来，资本主义就是竞争的对立面。事实上的创造型垄断企业不断涌现。继IBM的事实垄断之后是微软的事 实垄断，之后又是谷歌的事实垄断。“垄断推动进步，因为数年甚至数十年的垄断利润前景为创新提供了强有力的刺激。然后垄断企业可以保持创新，因为利润使他 们可以做出长期规划，为雄心勃勃的研究项目提供资金，这对困在竞争中的企业是难以想象的。”
民众和政府监管机构无法看到垄断的实际价值的另外一个原因，就是我们今天所处在的世界，它并不是像《大富翁》游戏中的地产那样是固定不变的，而是处在不断 变化的动态之中：“（这个世界）存在发明出新的、更好的产品之可能。创造型垄断企业为这个世界不断创造出全新的产品和服务类别，让客户有了更多的选择。创 造型垄断企业不仅有利于社会的其他方面，也是让社会变得更加美好的强大引擎。”
因此成功的关键就是与众不同。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》（Anna Karenina）一书中告诉我们，所有幸福的家庭都是一样的。而泰尔告诉我们，在商业中情况恰恰相反。和家庭不同，所有幸福的（即可盈利的）公司都是不 相同的。相同的公司都是不幸的。他们注定要在竞争的血腥中灭亡。
泰尔甚至更直言不讳地表达他的观点。“在经济理论以外的现实世界中，每家企业的成功之处恰恰就在于为他人所不为。因此垄断并非一种病态或一种例外。”
泰尔认为企业的任务之一实际上就是通过突破性的技术创造持久的垄断。这种技术拥有在未来产生大量现金流的能力。领英网和Twitter（获得极高的估值，并不是因为当前的盈利，而是他们被视为拥有在未来数十年产生大量现金流的能力。
“即使在硅谷，这种极为看重未来利润的做法也是违反直觉的。一家公司要有价值，就必须成长和持久，但是很多企业只关注短期的成长。他们的理由只有一个：成长容易测量，而可持续性却无法测量。”
人才问题：“你拥有合适的团队吗？”
热情是成功的关键之一，也就是从一开始就要组建合适的团队。“作为通用的法则，参与公司运作的每一位成员都应该是全职的……没有股票期权或者没有从公司领 取固定薪资的任何人，基本上都是偏离公司发展的。从边际利润衡量，他们会偏向获取短期价值，而不是在未来创造更多的价值。这就是为什么聘请顾问行不通的原 因。兼职员工也行不通。即使远程工作也应该避免……如果你决定让某人加入团队，这个决定就只有简单的两种。肯·凯西（Ken Kesey）说得没错：你要么搭车，要么下车。”
分销问题：“你有没有办法销售并推广你的产品？”
初创企业很多时候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰尔对此不以为然。你应该在整个项目的创建之初就配置好相应的销售及配送网络。而具体的措施则因产品而异， 从低成本的大众市场产品到数百万美元需要进行单件销售的小众产品，其适用的机制各有不同。但无论你的产品如何，你都必须通过有效的营销及销售进行分销。
泰尔表示：“有些外行天真地认为，分销系统并不重要，销售人员也没有存在的必要。我们也试图让自己相信，销售工作对我们并不重要。但事实并非如此。人人都需要销售——无论你是职员、公司创始人还是投资者。”
生存力问题：“你的企业能不能活过十年？”
最为关键的问题是：“你的生意能从今天开始运转十年吗？仅靠数字是看不出来的，你必须对企业的属性特征进行批判性的研究，才能获得答案。”
你需将以下四类要素考虑在内：（1）专利技术；（2）网络效应；（3）规模经济；（4）强势的品牌。谷歌、Facebook及Twitter等公司均包含上述元素，而游戏公司星佳（Zynga）及团购网站Groupon则相反。
要打造经久不衰的垄断王朝，你应当从在小市场建立垄断地位开始做起，正如Facebook是从哈佛大学（Harvard University）的社交空间起步一样。如果你连小市场都解决不了，那还是放弃大市场吧。“初创企业在运营之初规模都很小，而任何垄断企业都握有大量 的市场资源。因此，所有初创企业都应从小市场入手。宁可从规模极小的市场入手，也不要从大市场开始做起。原因很简单：在小市场中占据主导地位远比在大市场 中简单的多。”
一旦你在小市场站稳脚跟，就可以向相关联的、规模更大的市场发起挑战。亚马逊（Amazon）就是从卖书做起，然后逐步扩展到了涉及几乎所有商品的销售业务。
最重要的是看谁笑到最后，而不是谁打响第一枪。“如果后来者经营得十分成功并取代了你的位置，那么你‘首发者’的地位并不会让你有多少优越性。其实，后发 制人对你更有利——也就是说，如果能够在特定市场领域发起最后的创新，推动行业的发展，那么你就可以在未来几年或几十年内坐享丰厚的利润回报。达成这一理 想状况的方式就是先从小市场开始做起，并不断发展、壮大，直到你的长远目标得以实现……在实施相应行动之前，你必须研究最后的终局。”
关于未知事物的问题：“你能看到别人看不到的商机吗？”
泰尔始终在寻找未知事物的价值。“还有哪些具有极高价值的公司仍未出现？每一个问题的答案都代表着当今世界所未知的事物，即：十分重要但又鲜为人知的事 物，亦或难度极大但仍可解决的事物。当今世界有多少未知事物，就意味着有多少能够改变世界的新兴公司有待挖掘和成立。”泰尔进一步补充道：“你的任务就是 发现这些未知事物，以此为基础创造一家富有、持久的企业王朝，在今后几十年享用垄断利润。”
几个实例
泰尔给出了更多详细的例子，包括对于特斯拉大获成功原因的深入分析：特斯拉很好地解决了上述七大问题。它具备突破性技术；时机把握准确；特斯拉从垄断性的 小市场做起，并稳定拓展到相邻的市场领域；特斯拉拥有优秀的团队及强大的分销网络；它成功抢占先机且发展速度明显快于潜在的竞争对手，因而持续生存能力出 色；特斯拉预见到了其他人没有预见到的问题，即在当今时代，清洁技术不仅仅是经济发展或环境保护的必然要求，而且已经成为一种社会发展趋势。
与之相反，泰尔表示，在过去十年间，很多绿色科技公司之所以没有取得成功，就是因为没有处理好上述七大问题。他们并未开发出明显优于现有技术的突破性技 术；他们选择的时机不对，遭受该行业全球竞争的影响；他们没有任何一家处于垄断地位，一开始就没有；这类公司的领导者通常是销售人员，而不是了解行业本质 的技术专家；当政府停止向他们提供补贴时，他们的发展也就停滞不前；太阳能公司并没有其他人不知道的未知秘密。恰恰相反，他们继续沿着那条他们认为最终会 使他们成功的陈旧思维发展。当然，他们未来仍有机会获得成功，但是，需要在处理好七大问题之后。
大企业能否掌握泰尔的制胜战略？
泰尔主要讨论的是针对富有远见、热情的创始人成立的初创企业。那么，已经成熟的大企业能否掌握他的制胜战略呢？对此，泰尔怀疑他们能否有效解决这七大问题。理由有几个。
灵活性：“官僚组织行动缓慢。”这类创新需要速度和灵活性。
规模：成熟的企业太大，很难真正大胆革新。“小企业可以有思考的空间。”
风险：创新的风险非常大。大企业的既得利益会回避风险。
价值：奖励错误的品质。“在机构失调的组织内，往往是为了职位晋升而工作，而不是工作本身。”（如果这恰好说明了你所在的公司，泰尔建议：马上辞职！）
人才：担任特大企业领导的人不是激情澎湃的创业者，后者知道他们的计划，并且相信他们的愿景。与之相反，他们是被美化的官僚或者缺乏个人技能或愿景来带领革新的守旧者。
热情：在所有的工作者当中，只有12%的工人和20%的高级管理者真正对他们的工作抱有热诚。大多数人没有动力勤奋工作，创造突破性的技术。有太多诱惑让他们回避困难，比如少量和效率方面的创新，或者更糟糕的是，他们会回购股份来提振股价，玩价值游戏，根本没有任何创新。
泰尔的书非常值得一读，当中还有关于政治、社会和管理问题的很多有意思的方面。
这本书为如何实现市场的创新，提供了虽然执行困难但十分中肯的制胜战略，并就如何重新思考竞争优势和垄断，提供了颇有见地的意见。
做主管的最怕的是躲在象牙塔里思考， 不知市场变化以及客户需求， 却又掌舵指挥权，这样的决策结果， 很容易就偏离了市场。
