Category: 经营管理

当公司亏损时，员工难道不该共体时艰丶牺牲几个月的奖金？诸葛亮的领兵之道是，即使身陷危难，说过要让士兵返乡的承诺，绝不变更。「做你所说，说你所做」是诚信领导的关键。

某家公司为了激励及奖赏员工，会按照员工的绩效考核成绩或业绩，即对企业的贡献度，发放年终绩效奖金（该公司年终奖金是以若干个月的底薪来计算，按月提拨准备列支费用，不论公司是否有盈馀，年终奖金都已经编列准备。）

过去，该公司经营绩效良好，员工年终绩效奖金年年发放，只要员工绩效考核成绩好或业绩达标，就可以领到绩效奖金；直到去年底，公司结算後产生亏损，内部两派人马针对是否发放奖金一事产生激辩。

以人资副总为首的一派认为，员工年终绩效奖金是按费用编列，与个人绩效表现有关，无关乎公司绩效（即盈馀）。

换句话说，绩效奖励制度是公司与员工所达成的一种「心理契约」，只要员工达到某种绩效标准，即可获得若干个月的奖金。

以财务副总为首的另一派则主张，覆巢底下无完卵，无论个人绩效优劣，奖金发放都必须以公司是否赚钱为依归，请大家共体时艰，公司一旦不赚钱，就必须牺牲个人的绩效奖金。

最後，总经理裁示不发放年终绩效奖金。农历年过後，员工士气荡到谷底，盛传几位大咖主管和工程师将在 5 月前另谋出路。

诚信领导：做你所说，说你所做
诸葛亮筹画第四次北伐伐魏时，杨仪建言，「前几次兴兵，将士都已疲惫，而且粮草补给困难。如今不妨将 20 万军队分成两班，以 3 个月为一个周期，先派出 10 万军队出祁山，驻扎 3 个月後，再将前线的 10 万军队和後方汉中的 10 万军队交替，如此循环交接，兵力不致疲乏，逐步往前推进，终可收复中原。」诸葛亮认为这确实是长久用兵之计，便下令兵分两班，以 100 日为期限，循环轮班，违反限期的人一律按军法处治。

百日过後，杨仪陈报，「丞相原订两班军队百日一换的期限已到，汉中将士已出发，前线现有 8 万人，其中 4 万人必须换班，公文已到，只等会兵交换。」诸葛亮说，「军令已到，赶快准备交接。」大军闻言，各自准备启程。

不料风云突变，魏将孙礼引雍州丶凉州军队 20 万突袭剑阁，司马懿则领兵攻打卤城，蜀军大为惊恐。包括杨仪在内的蜀军将领，纷纷向诸葛亮进言，「魏军来势汹汹，丞相可以先留下准备换班的军队，击退来犯的敌人，等战事结束後再回汉中。」

诸葛亮说：「万万不可！我用兵遣将，以诚信为本，既然有令在先，岂可失信？况且士兵都已做好回家的准备，他们的父母妻女也都盼望他们回家乡。即使大难临头，我也绝不会留下他们。」

此令一下，准备交接离去的将士极为感动，并表示，「丞相对待我们如此恩重，我们愿意留下不回，舍弃性命，大杀魏兵，以报答丞相之恩。」尽管诸葛亮劝说士兵理当回家，但是所有士兵都想留下出战，诸葛亮便说：「既然你们愿意跟随我出战，可以出城驻扎，待魏兵一到，不要给他们喘息机会，立刻攻击，这是以逸待劳的战法。」众将士接下命令後，欢喜出城，布下阵势等待敌军。

雍丶凉兵马远途长征，抵达城外时已兵疲马乏，蜀军一拥而上，以一当十，逼使雍丶凉兵和司马懿引军撤退。诸葛亮出城犒劳三军，特别褒扬放弃回乡丶主动参战的士兵，营中一片欢欣鼓舞。

在这个故事中，诸葛亮展现的就是「诚信 / 正直领导」（leadership with integrity），亦即「做你所说，说你所做」。在平日能够展现诚信正直已属难能可贵，何况在危难之际？

领导者言行一致，部属更愿意共体时艰？
然而，原本可以安全归乡的士兵，为什麽会自愿冒险上战场？可以用「社会交换理论」（social exchange theory）来解释。

这个理论主张，人类的行为都是受到某种能够带来奖酬的交换活动所支配，因此人类一切社会活动都可以归结为一种交换。而社会交换的报偿物又分为两种：

1. 内在报酬：在交换过程中取得如乐趣丶社会赞同丶爱和感激等；
2. 外在报酬：包括金钱丶商品丶邀请丶帮助和服从等。

在诸葛亮北伐的故事中，能够让士兵心理产生变化，最终协助军队扭转劣势的媒介，就是领导者的诚信正直，在危急存亡而人人自求多福的战场上，得以催化出追随者的爱和感激，从而展显出忠诚丶勇敢和荣誉的高贵情操。这正是一种建立在「信任」的基础上，所产生的内在报酬的社会交换。

有学者将信任定义为：「受到他人想法或行为的影响，而不顾虑个人身体或心理可能受伤的一种心理状态。」根据社会交换的程序，诸葛亮与士兵之间显然产生了「正直 — 信任」的交换关系，而这种关系一旦建立，便会转换成为向上的「正向螺旋」关系。

反观文章一开始提到的那家公司，总经理不发放年终绩效奖金的决策，使得员工产生不信任感，致使公司里似乎已经开始形成「不诚信—不信任」的负向螺旋现象。想像一下，如果该公司总经理能够仿效诸葛亮以正直诚信来领导，将会产生什麽不一样的结果呢？

在工作场合中指导或与member沟通时，我在最後总会问一句：「所以清楚接下来该怎麽做？」或「有没有什麽地方不明白的？」

问此问题的目的是确认我表达的内容对方是真的理解了，大多数有默契的夥伴大概都能抓到我的tempo，我也因熟知他们的特性，所以知道该在哪些地方多做说明或者引导，一般来说不会有大问题。

但我最怕的是那种过程中都没有反问任何问题，而你最後问他有没有其他问题时他只回覆：「没有，我知道。」

在刚带人的前期，我会相信对方是真的听懂我说的，也能准确无误的依我们讨论的方向去进行，但在经历过几次错误後，我才深刻体悟到，一个会在过程中不断问问题的人，代表他真的有在思考，最後他说没问题，代表的是当下他想到的问题都已经得到解答；而在过程中一个问题都没提出的人，不代表真的没问题，而是他没想到有什麽问题，也没看到问题，所以直觉回答「没问题」。

而前者在执行过程，只要一想到有问题就会立刻找我讨论，因为他早已养成问问题，仔细确认的习惯；反之後者，在过程中大多是犯了错才会回过头来找你求救，因为他本来就欠缺足够的思考，或者不把问题当问题，放任问题发生。

这是两种不同的工作习惯，展现出来的工作成果也是截然不同的，如果你的合作夥伴中有个人总是不问问题，心有疑惑也不会主动提出，那你就要对他的「没问题」丶「我知道」多费心，因为他并不是真的清楚你的意思。

对member，我会比较直接一些的要他们把理解的内容说一次给我听，然後由我直接问他几个问题，根据他的回答来看他对此事的理解程度；对其他对口单位或工作夥伴，我则会用「我跟你确认一下我们要做的事情」，如果我交代的事情有五项，我可能会讲其中三项，然後根据他补充的状况来获知他是否有完整的理解，如果他没办法很清楚的把五项补齐，那代表刚刚我们的沟通有落差，需要再次确认彼此对事情的认知。

一个人如果总习惯很快的回答「没问题」，背後代表的意思通常是他惰於思考或拙於开口，而非他理解能力超群，拙於开口的人，我们可以试着引导他提出他的问题，但对惰於思考的人我实在也无力把思考这件事情扛在自己身上，因为这是他人生的功课而非我的，如果他是我的member，那我会花时间训练他，但如果只是工作上的同事，我一来没立场，二来没义务去指导他这些事。但我心里必须清楚这个人的特性，在工作安排与合作上就要多留心。

面对交办心有疑问时，不用担心问了问题会显得无知，相较於不问清楚而犯错，提出问题并确认问题简单多了，若当下无法清楚的描述自己的问题，那也直接跟对方说「还有地方不太清楚，但一时不知怎麽问。」这最少让对方知道你还有问题，还需要跟你说明，对方若还有时间跟你多讨论，或许就能排除你的疑问，但如果对方没有时间多说明，你也可以让他知道「我想清楚後再跟您请教」，这都比装作没有问题，埋头去做好的多。

对交办方，问清楚对方是否清楚交办内容；对被交办方，问清楚自己理解的事情是否正确。问的功夫，决定了一个人能否把事情准确无误的完成。

企业用人，抱着吃到饱心态
台湾企业用人，也喜欢吃到饱！用一份固定的钱，把员工的脑力丶劳力与时间用力地吃到饱，吃愈多赚愈多。可是，年轻人可不想被吃到饱…

在职场，国内上班族的两大痛恨，第一名是低薪，第二名是责任制，其中责任制被认为是站在背後推动低薪的刽子手，双手沾满血腥，罪不可恕。

其实，大家对责任制的了解，有事实也有误解。

责任制的立意良善，起初目的是要让一些特定职务弹性作息，不受限朝九晚五，符合工作现场的实际情况。目前劳基法规定，公司在先行报备下，有数十类职务可以采用责任制，用意即在此。

有些职务，责任制是必要的！
鬼鬼做广告创意，适用劳基法的责任制。他不喜欢固定时间上班下班，因为灵感来无影去无踪，说来就来，说不来就不来，很难强求。

「一个广告创意的产生，不是乖乖坐在座位上用力想8小时，就一定想得出来。」鬼鬼说，多数情形是上班8小时想不出任何创意，直到回家，冲澡或上床时，突然天外飞来一笔。或是，在快炒店杯觥交错丶或在高速公路飙车，灵光一闪，冒出好想法，「愈是放松不设防，创意愈精彩，可是放松通常都是在下班後。」

因此，创意人的作息不定且日夜颠倒，其他部门和客户必须配合与包容，「只要在截止日前交出好作品，帮商品大卖，其他就别管我们。」鬼鬼强调，如果要他们像一般上班族打卡，那是绑架自由丶扼杀创意，「不如杀了我们吧！」所以责任制反而是鬼鬼可以接受的方式。

外勤保险人员，也适用劳基法的责任制。当发生八仙乐园尘爆丶台南地震大楼倒塌等灾难时，保险人员必须紧急出勤，机动配合客户时间，在现场丶医院与家里来回奔波，处理各种状况，无法用8小时去限制上下班时间。事实上，也因为属於外勤，公司不易掌控与计算实际工作时间。

责任制，原是为了追求公平
既然，责任制符合实务，为什麽会像过街老鼠般人人喊打？

原因无他，企业滥用！无限上纲延伸，从特定职务扩及全部职务，而且只做半套，执行上充满瑕疵，使得责任制大为崩坏并完全汚名化。

责任制从好人变成坏人的情节，是这样发展的：员工的效率高低不一，在同工同酬的制度下，效率低者无法在8小时内完成工作，势必要加班，却可因此多领加班费，岂不是惩罚效率高的员工？为求公平起见，企业祭出责任制，想要让效率低者加班完成工作却不领加班费。

时间久了，原始用意忘记了，主管逐渐用加班长短来评断员工的勤奋与敬业，据此考核绩效，使得加班走向正常化，成为组织气氛丶公司文化，最後责任制变成一个牢不可破的制度，不论职务性质，绑住每位员工，不得喘息，不得解脱。

看绩效高低，不是看时间长短
每个人都加班，乍看好像完成很多工作，而且全公司充满向心力与忠诚度，事实不然！责任制扭曲之後，反作用力打回来，受到重击的是老板！

效率低者长期加班，疲乏不堪，错误百出，效率更差；效率高者自认快手快脚没有好处，既不能提早下班也无绩效奖金，还有可能加重工作量，於是放慢速度，反正到下班时间可以交差就行了。结果，全公司的效率下降，卷入低效率而加班频繁的恶性循环里，以致怨声载道。

因此，责任制被看到的是长期加班的阴暗一面，而不是追求公平的阳光一面。扭曲至此，唯一解药只有回归绩效，用绩效评断员工，而不是用时间，亦即员工的表现好坏丶考绩高低和他是否加班无关。

治疗责任制的这帖处方，有三种药材一定要放：

1.第一种药材：合理的工作量
2.第二种药材：明确的绩效目标
3.第三种药材：奖惩分明

换言之，在上班时间内完成合理工作量，并达到绩效目标，就核发奖金！相反的，在上班时间内，未能完成既定的工作量，未达到绩效目标，就给予观察期，限期未改善则请其离职。

吃坏肚子，还不是要吐出来

没有人喜欢被吃，而且被吃到饱，台语说「吃人够够」就是指这种情况！目前台湾企业实施的责任制给员工就是这种恶感，让他们觉得被严重剥削，而上有政策下有对策，员工不是选择因循怠惰，就是离公司远去。

企业用人想要吃到饱，想想看员工会端出什麽菜色？一定是食材不高级丶料理不细致丶风味不迷人，这样的菜色吃再多也没有意义，只是撑坏肚子，最後都要吐出来，何苦来哉！

关於员工休假这件事，建议妳从 3 个面向来思考：首先，妳要确定休假制度是否符合劳动法规。其次，才是思索替代方案，像是改用轮班制，让员工有机会在周六休假；或者着手改善薪资与绩效奖励制度，回馈员工。

最後，也是最重要的则是与员工沟通。比方说，妳有没有把目前计画的隔周休措施让他们知道，或是询问他们的看法？

我建议，如果妳们公司没有常设性的沟通管道，从现在开始做。与员工交换意见，同时达成以下 3 件事：

1. 澄清员工抱怨：
妳可以向他们解释，「虽然周六要上班，但是平常都准时下班，不像同业经常加班。想要改变现有做法，我们就来投票。」

2. 说明公司现况与未来：
妳是二代接班，一定有很多理想，妳可以将规画告诉员工，请教意见，妳会更了解他们在意什麽。

3. 激励士气：
很多时候，员工只是出於不安全感，才极力想保护自己的利益。妳可以明白告知，只要获利成长，公司很愿意回馈给员工，不会占他们的便宜。

很多领导人都知道沟通的重要性，却忽略沟通的方式。例如沟通时，尽量避开「请你们为公司着想」「因为公司还是要赚钱」这些字眼。比较好的说法是，「我了解你们的辛苦，你们都是经验丰富的好员工，因为 ……，我们可能会采取 ……。」或者把利弊分析给他们听，「如果增加人手，人事成本增加，也会影响公司获利，让你们奖金缩水，这样可以接受吗？有没有其他建议？」

老实说，经营者与员工未必要处於对立的立场，有不同意见时，一定要靠努力沟通来解决。

主管想要让面谈时不受偏见影响，选出真正的人才，我建议可以在下列方案中择一使用，只要确定是往提高面谈结构性的大方向前进，就能提高决策品质。

1.高结构性：设定固定题库和评分标准。
由公司为每个职缺设定专属「脚本」，无论是哪一位主管面试，都要照题库提问，并仔细聆听求职者的答案，从既定评分表中，找出该回覆可得的分数。这个做法是限制面试官提问和评分的决定权，降低他用个人偏好选才的机率。

2.中结构性：只规画题库，评分由主管决定。
有些公司在推动新的面谈方式时，经常会引起主管反弹，他们认为，人是要找来和自己配合的，公司干嘛管怎麽谈？碰到这种状况，公司可以考虑只规画题库，要求面试主管从既定范围内出题，至於评分则交由主管自行决定，确保新制度不会窒碍难行。

3.低结构性：多次面谈，用高成本换决策品质。
如果面试主管对於以上方法的接受度都很低，也可以采用由多人（例如3位面试官）各自分头执行一场低结构面谈，或是动用更多位主管同时面试，以共识决的方式降低个人偏见，换得良好决策品质。

谈到主管心里设定的人才必备条件时，会发现他们有些观点的合理性有待商榷。因为人们经常会「放大极端值」：一旦遇到过把自己整得要死的部属，就会记下对方的特质和习惯，往後只要在求职者身上察觉类似表现，就绝不录用。然而，这些立论未必有科学证据支持，也无法据此预测未来工作绩效。

难道面谈无法帮公司选出人才？我认为，问题不在於「面谈无效」，关键是你怎麽「妥善执行」。

凭感觉提问和评分，容易招聘到不对的人
照理说，为了便於比较应徵同一职缺不同求职者的表现，公司应针对每个求职者都询问类似的问题，以搜集一致的讯息加以评分，这在学理上称为「结构性面谈」（structured interview），也是选才时比较推荐的做法。

企业主管或面试官很常「凭感觉问问题，凭感觉打分数」，以下是3个最普遍克服的做法，如果能逐一迈进，往高结构性面谈，有助於让面试发挥更好的选才效果。

1.面试前没做准备，不知道问什麽 ?
面试的重要目的之一是搜集求职者相关资讯，事先没有盘点好自己需要哪些类别的资讯，如何得到想要的资讯？

很多面试者是在求职者进到面谈室以後，一边请求职者自我介绍，一边翻阅对方履历，听到有兴趣的主题，就多追问一些。这种做法很容易得到成堆不太重要丶无法预测未来工作表现的讯息，做出的用人决策品质自然不理想。

此外，习惯在面试时随意提问和评分，也很容易受到求职者「迷惑」，选错人进公司。心理学「印象管理」的研究指出，人们对於外貌出众丶喜欢自己的人会给予更高的评价，但是对你有好感丶或让你产生好感的人，未必符合职位需求，能帮主管分忧解劳。

2.对同一职缺的求职者，提出不同问题
大部分主管不认为这样做有什麽错，毕竟每个求职者背景不同，当然要从不同的角度来问，才能真正了解对方。

不过，假设公司要找业务员，你定义的必备特质包括不怕生丶可以承受连续被拒绝的挫折，如果没有针对求职者提出类似问题，而是因人而异，要如何检视和比对谁是最符合条件的人选？

3.只问面试官有兴趣丶却和职缺无关的问题
有些人会基於过往经验，自行设定面谈题目。我听过某位主管的必考题是：「你逢年过节会向谁拜年？」他还预设了最佳答案是「长辈」，因为这表示求职者会关心长者丶人际技巧良好。然而，这个推断并没有科学根据，说服力也不足。

有阵子企业很流行逻辑思考的面试题，像是「全市共有几座加油站？」这类题目的风险在於，求职者未必都能认同，「推论出加油站数量的人，较能胜任工作要求」。

要是没拿到 offer 的求职者上法院提告，说雇主问了与工作任务无关的题目，导致他没被录取，主张雇用歧视，这时候雇主就有责任要举证，他们提出的问题和得到的答案，确实能有效预测求职者未来的工作绩效。万一拿不出充分证据，就很难打赢官司。

换句话说，思考题不是不能问，而是要尽可能和工作相关。例如，零售业者徵才时，提出「全市有几间便利商店」这类题目就比较合理，求职者即使未被录取，也比较不会采取法律诉讼或散播不利於公司的言论。

 

不要把危机当成突发事件，而是日常习惯
有些人可能已经在想危机通常都是突发性的，谁也不知道什麽时候会从什麽地方爆发出危机，又该怎麽管理？其实几乎所有的危机发生都是会有事先预兆，也是可事先被管理的。

以树脂工厂的爆炸案为例，若能在日常中落实检验流程，便能提早在检验数据中预测到爆炸的可能性，事先阻止爆炸的发生。

因此，危机管理的首要条件就是，不要把危机当成突发事件，而是在日常中就将危机预防当成工作的一部份，当企业组织上下的危机意识产生，便能产生面对危机时的第一道防线，而接下来便是建立完整的危机管理系统，让企业能产生免疫系统，有效防御危机。

1. 建立企业情资系统，嗅出危机徵兆
曾经有一个客户要进行企业策略转型，由於是全球大规模的调整，因此在完成之前不能对外公布任何讯息。

然而，在同一时间，我们发现台湾媒体连续几天纷纷报导客户因为失去竞争力而决定退出特定市场。这样的讯息对客户而言，无疑是个会影响企业形象的危机，我们第一时间掌握到讯息的来源，并且通知客户，让客户可以即时追踪全球的相关报导，并且重新检视并制定全球企业策略转型的沟通策略。

从这个案例中，我们可以发现，危机的来源可说是四面八方，要预防危机的第一步便是建立能掌握所有资讯的企业情资系统，一旦出现异常，便可在第一时间追踪调查，加以解决。

情资系统的搜集来源包括掌握企业产品丶服务及企业组织在客户及一般大众心目中的形象与评价丶竞争对手的最新动态丶合作夥伴对於合作模式的态度等。而对内则是需及时掌握政策及经济等大环境因素丶了解内部员工的心声丶定期检视内部的管理流程丶甚至品牌过去的负面危机等，都得一并了解以进行正确的诊断。

当各个部门搜集到所有的情资後，应加以研究背後的成因，层层挖掘潜藏的核心问题，并根据研究结果提出相对应的改善。台北市长柯文哲总是强调「SOP」，关键便在於：当所有环节都有检核或执行的SOP，那麽出错时被发现或被治疗也就容易得多。

当危机发生时，所有负面的讯息也应该被统一搜集到同一个部门，并拟定「有效处理丶预视延伸性问题」的方案。大部分的危机预兆应该在此一阶段就可以被发现并加以处理，但若没有把延伸性的问题一起预视清晰，则很可能再次人仰马翻处理下一个危机。因此，面对危机，见高丶更要见远。

2. 成立危机管理小组
虽然建立情资系统可以在第一时间嗅出大部分危机的预兆，但百密仍有一疏，再加上危机一旦发生时，通常涉及的部门众多，难以在最短的时间内作出决策。

企业可在平常就选择熟知企业和产业等内外部环境，且在制造丶销售丶公关丶人事丶通路等部门担任高职位的管理人员组成危机管理小组。这些具决策能力的管理人员，能整合企业内部各部门的资讯并综览全局，在平常先制定出防范和危机处理的计画，在危机发生时能第一时间掌握主动权，即时作出决策。

3. 定期进行危机模拟训练
有了防御系统，如果能加上定期的模拟训练，对於危机的预防便能更加滴水不漏。企业可根据危机管理小组策画出的危机应变计画进行定期的模拟训练，以提高危机管理小组的快速反应能力，并能强化组织内的危机管理意识，同时检测已拟定的危机应变计画是否可应用於大部份的危机情境中。模拟的面向包含对内丶对外的处理与布达，都必须缜密进行。

有一个客户内部有很完整的危机管理小组，里面包括了各个部门的最高主管，并且在创立初期就针对公司可能会面对的问题，拟出了厚厚一本的防范计画。

其中包括若厂房有危机发生，各个部门分别应该跟那些单位沟通，有员工丶附近居民丶客户丶经销商丶媒体丶政府单位等，由谁出面沟通，需要在多久时间内处理完成等细节。

即便如此，为了确保这厚厚一本的危机应变计画是可以随时运用的，该危机处理小组随时都会交换各部门遇到的新的潜在危机或是看到竞者遇到的危机问题，每年还会针对这些新的潜在危机一起进行一次模拟练习。在练习中会比照危机发生时，让每个部门在限定时间内做出相对应的决策，再由其他小组成员评论是否可以放进防范计画中，以此来将危机的预防做到万无一失。

危机处理得当便有可能变成转机，但在转机出现之後，更重要的是从每一次的危机中学习经验，建立有效的系统尽可能预测及避免危机的发生。毕竟危机的发生往往影响的不只是企业本身丶更包含了企业内的所有员工丶产业链中的合作夥伴，甚至是所有的消费大众。因此，企业内部可在平时便藉由建立危机处理系统丶定期模拟练习，有效掌握并避免危机的发生。