Category: 经营管理

对下属的要求，自己必须完全实践

在下属希望主管「严以律己」的要求中，来自最多人的心声是「要求下属做的事，希望主管自己也全部能做到」。想想，这也是理所当然的事。要求下属遵守的规则，自己也该遵守。如果自己做不到，就别要求下属。

然而，再怎麽严以律己的主管，还是会有做不到的事。比方说，你总是要求下属要严守交件时间。有一次，下属手中的业务出现必须例外处理的案件。这时，你对下属说：「本周内取得公司同意後再行动，你先等一下。」没想到，董事长临时出差，本周内无论如何都无法取得董事长的裁决。

总是要求下属「交件必须守时」的你，这次却无法准时「交件」了。这种时候，你该怎麽做？

这种时候，请老实对下属道歉，告诉他们：「对不起，来不及给你回覆，请等到下周一。」如果不好好道歉，下属将认为你是个「只会要求我们，自己却不守时，还装作没这回事」的主管。

该对下属提出的要求就该大大方方提出，自己也该做到99%遇到那无法遵守的1%时，无论是多小的失误都该好好对下属道歉。今後也请这麽做吧。

重点

随时提醒自己，下属正看着自己。严以律己。
对下属的要求，自己99%必须遵守。无法遵守时要有勇气道歉。

部属犯错时，主管拿捏处罚的力道，可说是一大难题。太重，可能会让部属隐匿失误，最终酿成大错；太轻，又会让部属无法汲取教训。最好的方式，是找来犯错的员工，用问问题的方式，给他机会承认错误丶承诺改进；如果他日後的行为真的有改进，也要给予鼓励与嘉勉。

只要是人，都会犯错

当部属犯错的时候，主管如何跟他沟通，对双方来说都是「关键时刻」。

当下处理得好丶双方达成共识，对员工来说就是一个成长进步的机会点，也能协助犯错者解决问题丶恢复绩效。处理得不好，就会产生负面的情绪，可能会打击员工的自信丶破坏彼此的关系。因此，对主管来说，精准拿捏处理部属犯错的力道，可说是一大难题。

严刑峻法，小心留下後遗症

有些主管偏向采取严刑峻法 ── 有错就罚，绝不宽待，目的是达到吓阻的作用，让团队纪律严明，员工也会战战兢兢，尽力减少犯错。

不过，这种做法的後遗症也不少。前几年，某知名上市公司的员工就因为畏惧於公司对於犯错的严格处理政策，便用私了的方式摆平自己的错误。比方说，当公司的司机遇上交通事故，自掏腰包赔偿对方，甚至花自己的钱修公司的货车，因为上报会留下坏纪录，被取消奖金与扣薪。交通事故如此，生产流程也不例外，於是所有问题都被掩盖。後来这家公司发生一连串重大的公共安全意外，还必须花大钱请竞争者来教他们如何弥补与改善。

一味包容，反而阻碍员工成长

相较於犯错重惩的主管，有些主管则显得太过宽松。他们认为只要忍耐与包容，总有一天皇天不负苦心人，员工会被感动而变好。这类主管通常很得人心丶受到爱戴，缺点是他们也可能剥夺了员工从错误中学到教训的机会，造成员工以後可能会犯下更严重的错，却不知道如何扛起责任。

Nike 创办人菲尔．奈特（Phil Knight）曾说，主管犯错不值得担心，太晚犯错才值得担心。因为职位愈高，错误的影响就愈严重。一味包容员工的错误，有朝一日会害他们犯大错。

用「提问」沟通，给予改进机会

主管怎麽才能做好这项高难度的沟通？卡内基训练建议，主管要把找错的员工找来，用问问题的方式给他机会承认错误丶承诺改进，例如：

1. 「这件事结果不理想，如果重来一次，你会怎麽做？」
2. 「你觉得这次你的处理方式，有哪些做得好的，哪里出了问题？」
3. 「你觉得从这件事情当中，你学到了哪些宝贵的教训？」

要是员工的态度开放，不但承认缺失，也愿意改进，主管就可以跟他讨论如何修补错误。相反地，如果员工推诿塞责，理由一大堆，或是承诺要改丶却说话不算话，就要跟他说明不改进的後果，让他了解事情的严重性，并给他清楚丶具体及可行的改进目标。

用正确的方法来跟犯错的同仁沟通，就可以化危机为转机，帮助员工从错误中成长突破。

CEO这样找职场导师

列举详细的执行步骤，教会你凝聚个人的「顾问圈」，使专家愿意倾囊相授。

Step.1 追踪专家相关的讯息
上网搜集专家的公开讯息，并长期追踪丶更新；同时透过人脉了解谁认识他丶他有什麽朋友，做为下一步接近时的介绍者。

Step.2 参与专家可能出现的场合
寻找专家可能出现的场合，例如演讲丶座谈会等，如追星般场场必到。见到面後，要透过提问让对方留下良好印象，如果能私下聊上几句更好，可以直接请教问题，还能留下联络方式。

Step.3 见面後，用e-mail问一个简单的问题
用e-mail请教是最安全的打扰。第一次发邮件时，最好礼貌而周到地表达仰慕之意，然後问一个简单而易答的问题。这个问题如果太复杂丶又是陌生来信，对方通常不会回应；如果问题简单明了，对方回应的机率就高很多。更重要的是，不论有无回音，都要耐着性子继续请教，不断敲门的结果通常都会有好报。

分析 9 种员工性格，原来不同类型的员工，对工作环境各有所需，希望带给上班族和管理层一点启发：

1. 防卫型：最怕开会时间不定丶email散乱，要求事事有条理丶分工清楚。
这类员工讨厌不稳定性，除了要求工作上有明确的晋升阶梯丶还喜欢上司指示清晰和赏罚分明。想和他们好好相处，寄发邮件时切忌东一个丶西一个谈，一定要明确讲出所需，还要指明做到好的地方，作出称赞。

2. 朋友型：团队精神胜於一切！
喜欢团队工作，更喜欢同事间相处融洽的环境。必要时为他们挺身而出，更能赢得好感。

3. 明星型：需要得到认同和尊重
这类人多数对事业富野心，偏向喜欢清楚的阶级丶职衔，和发挥空间大的工作环境。要鼓励这类员工工作，奖励丶公开的认同和升职最有效。做上司的可以多与他们商量目标，让他们更有动力前进。

4. 指挥型：追求权力丶影响力，爱跟进其他人的工作丶分配资源
如果你是他的上司，可以给他们管理和指挥的机会，甚至给他们一个要做管理的职衔。如果你是他们的同事，可将需要负责任的事分配给他们，因为指挥型员工较愿意承受这种压力。

5. 务实型：工作就是为了赚取薪金，支持有素质丶有享受的生活
建设型通常会选择薪资不错的专业工种，非常重视加薪和物质享受。因此，晋升阶梯和薪金加给愈明确，愈能激起他们工作的斗志。

6. 专家型：追求知识丶学问丶专业性，想做一个行业的专才
这类人相当富野心，定期举办职场训练课程能令他们工作更热情。

7. 创作型：最怕闷丶没创意的空间，事事求革新丶颠覆性，脑袋点子多多
这类员工喜欢解决问题，或者构思新的计划，切忌让他们长期做同一种工作，否则他们会失去工作的动力。办公室的摆设也不要过於死板，免得影响他们的精神。

8. 独立型：追求自由丶独立自主
他们喜欢能自行分配时间丶做决定的工作，并讨厌限制和官僚制度，主管要给他们足够的私人空间。

9. 愿景型：这种员工非常重视公司的愿景，因为他们希望身体力行为世界作改变
他们喜欢见到或想像到顾客和对象，听到对象的回应和赞赏。给他们能见到成效的工作，工作时会更加用心。

工时增加，反而降低生产力
德国科学家恩斯特．阿贝（Ernst Abbe）的研究发现，每日工作时数从9 小时缩减至8 小时，将能提高生产力。後续相关研究全都得出相同结论：生产力与工作时数并非线性正相关。我们每周可以有生产力地工作40 小时，但超过40 小时的话，人就会因疲劳而容易犯错。

购并案的失败率介於40%至80%之间，但是当公司未能完成重要交易时，没有人静下来思考罪魁祸首可能是疲乏的大脑。美国化学安全委员会（Chemical Safety Board）做出以下解释：「人们在疲累时常常思考僵化，难以应付变化或异常情况，而且需要比较长的时间来做出正确推论。」在极度疲惫时，我们只想快点熬过今天，因为那时根本没有力气去解决任何问题。

在这种状态下，辨识出错误，想出解决方案的可能性有多大呢？几乎不可能。但是在疲劳导致的祸害不那麽明显时，公司可能会将员工熬夜工作视为壮举，连续长时工作被诠释为全心投入工作。

芬兰学者玛丽安娜． 沃坦南（MariannaVirtanen）以长达40 年的公务员研究调查为基础，检视长时数工作的长期影响：每天工作11 小时以上导致罹患忧郁症的风险提高至少一倍；每周工作55 小时以上的人在中年时认知能力开始衰退，他们在字汇丶推理丶处理资讯丶解决问题丶创意及反应时间等测验中的表现较差。这种轻度的认知能力受损也可能导致更早罹患痴呆症与早死。

在工作中，设立一段个人的「安静时间」
哈佛大学教授莱丝莉．普罗（Leslie Perlow）做过一个研究，她请软体公司的工程师记录自己如何安排一天的工作。普罗发现，每个人一天的开始都充满企图心，之後干扰和会议不断出现，直到下午才能好好地工作。

但不是所有被干扰的时间都没有收获。譬如有同事打断这位工程师的工作，寻求协助；工程师在会议上获得重要的资讯，也在休息时间去玩游戏。理想的工作型态不应该去除所有的「杂事」，因为这有助於建立有益的社会资本和智慧资本，要解决的问题是干扰型态。

普罗根据工程师的日志，区分出两种工作型态，分别被标示为「实质的工程工作」和「其他事务」，我们每天的工作都可以区分为需要专注与安静的实质工作，以及开会丶协助他人丶开玩笑与闲聊等社会互动。想要有生产力，实质工作与社会互动缺一不可。

接着，他设计了一个别出心裁的实验，建议这家公司规定每周有3 天的早上到中午是「安静工作」的时间，让工程师独立工作丶不被打扰，除此之外的时间才可以做其他事务。

工程师爱极了这种安排！「安静工作时段制使我思考自己的行为是否会影响到他人，」一位工程师说，「我现在认知到，不能只追求自己有安静工作时间，要考虑到别人也需要安静工作时间。」

人们都渴望有时间专注於最重要的工作上，也希望学习如何善用时间。懂得排除时间障碍，变得更专注的人将能更快完成工作，承受的压力也较小。

不论组织类型或团队规模，创造「最容易把工作做到最好」的环境是所有领导人的份内事。不过，就算你所属的组织无法实施安静工作时段这类的变革，你还是可以思考如何安排你自己的时间。我担任电视节目制作人时，和自己约定，每周四的早上11 点到中午12 点半要离开办公室，去一个绝对不会被打扰的地方。这是我的思考时间，通常也是我一周中生产力最高的时段。

戒掉不眠不休的加班成瘾症
说了这麽多，现实中还是会出现重要截止日期或其他状况使人进入紧张赶工状态（crunchmode）。这个名词源於软体业，用来形容必须在截止期限前推出产品时呈现的状态。所有人一起加班常常产生浓厚的同袍情谊，就像大家共同在战壕阵地打仗。

紧张赶工有其效益，前提是不能没完没了处於这种状态。2004 年时，电脑游戏制作公司巨头艺电（Electronic Arts）的软体团队原本每周工作6 天，每天工作8 小时，但很快就变成每周工作7 天，每天工作12 小时，紧张赶工变成了常态。

「连续工作一定时数後，眼睛开始失焦；连续多周只有一天休假後，疲累感快速累积，个人的身体丶情绪及心理健康变糟。在紧张赶工中，程式错误率激增，团队出错的次数快要等於清除错误的数量。」

最终员工集体控诉公司，直到2006 年这场诉讼和解後，艺电公司缩短工作时数，其他公司则是做出更进一步的改善。例如，资料分析领域龙头赛仕电脑软体公司让员工一周只工作35 小时，背後道理很简单，工作时需要清晰的头脑与高度专注力，而每周工作35 小时至40 小时是人的极限。在竞争激烈的产业，限制工作时数不仅没有阻碍公司的成功，反而使该公司稳居成功的宝座。

必死，就是只要上戰場就沒打算回來，有勇無謀；必生，就是上戰場貪生怕死；忿速，就是性情急躁易怒；廉潔，就是過度愛惜羽毛，看重名譽，受不得委屈，自尊甚高；愛民，就是太婆婆媽媽，心腸太軟，總當老好人。

孫子的「將有五危」內容，跟我們談的五件事有異曲同工之妙，孫子甚至直言，這五件事是身為將帥的性格缺失，也是可能直接導致災難或覆滅的帶兵方式，絕對要非常謹慎。

因此，身為高階經理人的你需要知道，你的性格影響你的選擇，而你的選擇將影響公司的命運。如何成為成功的經理人，有時候需要天時地利人和，但要當一個失敗的經理人，只需要有勇無謀、固執保守、脾氣暴躁、死不認錯、婦人之仁，那就保證你必然失敗。

成功永遠獨一無二，但失敗往往有跡可循。想避免變成失敗的經理人，就先從改正這五種性格缺失開始吧。

成功通常独一无二，但失败往往有迹可循。或许我们无法判断谁必然有卓越的经营能力，带领公司前往流着奶与蜜的迦南地，但要事先知道一个人是否有什麽致命缺陷不适合担任经理人，则有非常清楚的几个面向可观察。

一丶只有热血豪气，不正视现实，没有战略思维
有一种人，有着「失控的正向心理」，觉得人定胜天，觉得有志者事竟成，却忽略了现实条件可能不允许，或毫无目标乱枪打鸟。这样的人，往往不适合担任经理人。

经营公司，不是「拼死命做」就能成功，需要有战略思维，更需要有刚有柔。其实，会成为公司经理人的人，必然有着比别人更加积极的性格，这完全可以理解；然而，经营公司靠的是能力与智慧，不是体力与热血，对於错的方向拼死命走，自然只会得到错的经营成果。

更有甚者，你问他为什麽要做某种带有风险的决策，则会告诉你这就是勇敢，这就是热血，这是一种豪气，似乎将经营公司当作是一种赌博，而不是一场脑力考验，这样的经理人自然不适合领导公司。

带领团队，需要的不是「视死如归」，纵然勇气可嘉，但这种勇敢却勇敢的毫无道理可言。大家应该了解，经营公司追求的不是孤注一掷，而是细水长流。更何况，一个不怕牺牲丶满腔热血的经理人难免鲁莽，这样的结果容易被有心人利用，被竞争对手操弄，那就真的只是在商场上送死而已，难以成事。

二丶胆小怕事，极端保守
跟第一种人正好完全相反，这类型的经理人可能被市场教训过，或者曾遭受过严重打击，个性越来越封闭，作风越来越保守，保守到几乎没有弹性空间可调整，如此难以掌握潜在市场机会，公司内也毫无创新风气可言，只留下浓厚的官僚文化，以及僵化的组织体制。

商场如战场，上战场必然有死伤，因此关键不在於完全避免伤亡，而在於如何减少伤亡，以及如何将这样的经验转化为下一次成功的垫脚石。同样的，被市场教训过，应该学习的是失败的经验，转化为避免犯错的经验值提升，而不是把这样的心理阴影变成公司的进步的阻碍，这就不合适。

此外，真正的人才一定有自己的想法，越有想法，在越保守的公司更不容易存活。因为他们得不到舞台，建言无法上达，有志难伸，时间一久，热情磨光，自然就会离开这样的地方。而一家公司如果留不住人才，体制僵化，文化官僚，又怎麽可能创造更高峰的成就？这就是经理人需要背负的责任。

三丶脾气暴躁，冲动易怒
控制不住情绪的人会带来两种不好的结果，第一是得罪人，第二是冲动误事。这样的性格如果发生在经理人身上，则容易让团队士气低落，更容易因为被挑衅而失去理智，做出危害公司的决定。

带领团队需要的是脑子，不是脾气，脾气大，任谁都难以接受。当然，身为经理人难免发脾气，有时候刻意展现情绪也是领导的一环，可以逼出效率，也可以上紧发条；然而，有些经理人是只有情绪，没有头绪，发现问题第一时间不是思考解决方式，不是找团队开会沟通，而是痛骂团队，批评执行人员，这样的经理人很快就没有人想跟。

马云曾说过，人才会走不外乎两种原因：钱没给到位丶心里委屈。在我的实务经验来看，钱没给到位，人才大概都还能接受，只要有希望，有空间，大概都还能撑；但心里不爽快，经常被老板辱骂，被冷嘲热讽，这种情绪压力才是最直接导致阵亡的主要因素。毕竟，士可杀不可辱，用情绪领导团队，自然整个团队都充满情绪，这样的团队可能不用竞争，很快就随着时间崩解了。

四丶自尊心极强，死不认错，无法包容歧见
爱面子是人的天性，但是，你要脸面，我也要脸面，彼此应该相互尊重，却有许多经理人只顾自己的面子，什麽事情出包都推给下属，全部都是they的错，自己最棒，那就难以服众。

一个不曾在大家面前承认自己错误的经理人，必然不是一个好的经理人。相反的，优秀的经理人需要经常学着，将光环与荣耀归给团队，把犯错的责任自己扛下，如此才能赢得团队的尊敬与忠心。

身为经理人，整个团队的好表现都在成就你，既然如此，又何必去跟团队计较每一件大小事的功绩？好的你全部都要拿，坏的全部推给团队；中肯的建言不听，等到犯错了才来找战犯，却没有检讨自己；容不下异见，听不进逆耳忠言，还当这些人都是乱臣贼子得而诛之，最後就是全公司只有一言堂，没有人想讲真话。

一个没有人才想讲真话的公司，真实的问题就不会被反映出来，这样的团队同样相当脆弱，只要稍有风吹草动，很快就分崩离析。

五丶懦弱心软，妇人之仁
带兵需要赏罚分明，有些经理人可能做得到奖励团队，但对於表现差的同仁却束手无策，也不敢下定决心去整治，任由问题一再发生，如此团队自然难以成长。当然，如果能有头发，谁想当秃子？同样的人性也是如此，能当好人，就没有人愿意当坏人，然而公司的纪律就是从经理人愿意当坏人开始的。

经营公司需要团队，团队分工则不能和稀泥，表现好得10分，表现差也得10分，表面上都给10分看起来公平，实际上一点也不公平。因此经理人需要建立一套制度，让好人才因为有好表现而获得更好的对待，而混水摸鱼的同仁则需要被这种制度凸显出来，无论是要淘汰或记上一笔，总归有个依循，这样的赏罚分明，才能激励大家朝向正面的内部竞争去发展。

疼爱部属同仁，不是坏事，善待自己所领导的团队，有时候更能激发向心力与士气，但如果过分厚待大家却因此失去纪律，因为太过倚重疼爱而养出骄纵的同仁，都对公司经营没有帮助。所以，对团队好的尺度如何拿捏，如何透过正向循环的机制与领导方式，让团队维持高度效率与纪律，就是经理人最大的课题了。

经理人三律：理性丶理性丶再理性
经营公司，不一定每天都顺风顺水，无论是内部派系的拉扯丶人际关系的紧张丶团队的士气涣散；或是外部竞争对手的攻击丶市场恶化，乃至於政经环境的变迁，每一件大小事都会影响经理人的心情与判断。这时候，保持理性，情绪稳定，就是经理人相当重要的任务。

作为最高统帅，什麽时候该菩萨心肠，什麽时候该霹雳手段，不是二分法的问题，是使用时机与比例问题。婆婆妈妈不成，拖泥带水不行；速斩速决太残酷，铁血纪律太严苛。需要柔中有刚，刚中有柔，刚不离柔，柔不离刚，才能让团队心悦诚服，士气高昂。